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Lean manufacturing, Safety e Quality

goals lean

Strategia Lean e Circular Economy

Inizia ad essere ormai evidente per le nostre organizzazioni che concentrarsi solo sul profitto non basta più ma è necessario lavorare su un concetto più ampio che ha un fortissimo richiamo al concetto di antifragilità, ampiamente trattato sul suo libro “antifragile” di Nicholas Taleb, il quale definisce questa competenza come la “capacità di prosperare nel caos”, ovvero l’evoluzione del concetto di resilienza che vede quindi la necessità di fare un ulteriore passo avanti e sviluppare l’abilità del trarre valore soprattutto dalle situazioni avverse.

Riuscire a fare questo comporta necessariamente andare oltre gli algoritmi dati dalle BI (tanto fondamentali oggi per rispondere in maniera veloce ad un mercato in continua evoluzione) andando a sviluppare delle competenze legate ad una visione strategica che fonda le sue radici  sul pensiero laterale e sui concetti di creatività generativa. In altre parole stiamo parlano di un’eversione di paradigma dove le persone sono al centro ma strettamente collegate, e necessariamente integrate alle altre due P di Planet e Profit andando così a delineare il termine di “impresa sostenibile” o di Responsabilità Sociale d’Impresa dove di base vi è l’idea che ogni scelta adottata per soddisfare unesigenza attuale comporta anche degli effetti futuri.

Spesso quando parliamo di sostenibilità tendiamo a confonderla con i temi legati all’ecologia, il riciclo o la raccolta differenziata, piuttosto che il risparmio energetico, ma questa è solo una delle tre P, quella legata all’ambiente che senza l’azione delle persone che con le loro azioni possono fare del bene o del male, diventa solo teoria.

Oggi inizia ad essere molto più chiaro che un’azienda per sostenersi, e quindi per creare profitto, deve avere la consapevolezza che diverse sono le sfaccettature che invadono tre sfere fra loro diverse ma allo stesso tempo interdipendenti, inserendo così un concetto apparentemente banale anche al settore dell’economia e dell’impresa. D’altra parte l’innovazione è un fenomeno sociale e come tale nasce ed evolve in strutture sociali che operano in una data comunità e che possono contribuire a segnarne i destini sul piano economico, sociale, ambientale.

Partendo quindi da un concetto di antifragilità che ci vede andare verso le situazioni difficili, aprendo quella gabbia dorata di certezze e sicurezze dentro le quali abbiamo sempre ambito inserire le nostre organizzazioni, inesorabilmente ci avviciniamo all’unica direzione vincente che è quella della Responsabilità sociale dimpresa, ovvero l’affiancare alla responsabilità economica anche una responsabilità collettiva, che crei valori tangibili e intangibili, per tutto ciò che sta intorno dove le persone sono l’attore protagonista nello scrivere le direttive di una nuova, diversa ed innovativa cultura organizzativa che tenga conto soprattutto delle generazioni future.

Qualcuno diceva “Non voglio essere migliore al mondo, bensì migliore per il mondo” andando così a sviluppare un’etica dove il bisogno individuale è subordinato a quello della collettività, dove PEOPLE-PROFIT-PLANET diventano l’unico mantra perseguibile.

strategia 3p hidra

In questo contesto la metologia LEAN supportata da logiche di Circular economy è il miglior approccio per Aziende d’eccellenza che vogliono migliorare i propri processi.

lean manufacturing

Oggi più che mai è necessario fermarsi a ragionare e a rivalutare i processi per migliorarli.

Sia in ambito produttivo  che d’ufficio, il comune denominatore e’

  • la lotta agli sprechi
  • dare Valore Aggiunto al Cliente
  • ridurre l’impatto ambientale

Adottare logiche lean e miglioramenti nei processi comporta infatti anche un importante riduzione  degli impatti ambientali generati dall’attività di un’azienda.

La sostenibilità si  sviluppa e diffonde lungo tutta la SUPPLY CHAIN.

Grazie all’ esperienza maturata come manager e consulenti in aziende internazionali di medie e grandi dimensioni, siamo in grado di supportare i nostri Clienti nei processi di miglioramento continuo tramite l’utilizzo del Lean Thinking.

Per noi e’ fondamentale stabilire i valori di base con il Cliente, che desidera migliorare e mettersi in discussione, al fine di migliorare la propria Azienda.

Gli strumenti di Lean Thinking

L’implementazione del Lean Thinking avviene tramite l’adozione di strumenti come:

    1. KANBAN
    2. SMED
    3. Value stream mapping e Audit Lean
    4. HOSHIN KANRI
    5. CANTIERE PILOTA
    6. LE 5S

e molti altri, al fine di fotografare la situazione “as is” per poi migliorarla, con un’attività di team.

I risultati che siamo in grado di ottenere sono volti a migliorare le condizioni di lavoro delle persone, aumentare la produttivita’, la qualita’ e ridurre i tempi di attraversamento.

1. Cos’è il KANBAN

Il KANBAN è uno strumento utile ad evitare la sovrapproduzione e snellire il flusso produttivo. Non solo! Il Kanban diventa il motore dell’attività aziendale. kanban hidra È  un metodo di gestione del magazzino, ma soprattutto di programmazione della produzione in una logica Pull che origina dal nome del “cartellino” il suo strumento chiave di origine giapponese, scheda fisica o virtuale che porta l’informazione alle lavorazioni a monte controllando le quantità da produrre in ogni fase.

La metodologia Kanban permette di eliminare i magazzini di materie prime e snellire notevolmente le giacenze di semi lavorati.

Kanban di prelievo o movimentazione autorizza il trasporto di materiale verso un processo a valle, sia che il materiale arrivi dall’interno (Kanban interno) che il materiale arrivi dall’esterno (Kanban fornitore). Kanban di produzione: fornisce le informazioni in merito a quantità e specifiche tecniche dei prodotti per il riordino al reparto a monte del materiale utilizzato a valle. kanban prelievo e produzione

Grazie al Kanban le informazioni circolano in modo sistematizzato all’interno e con i fornitori aziendali eliminando la necessità di sistemi di programmazione e comunicazione complessi e gestendo in automatico la quotidianità degli ordini di lavoro, consentendo ai responsabili di occuparsi di risolvere le criticità e di sviluppare i miglioramenti del sistema, favorendo il miglioramento continuo.

2. SMED e creazione costante di valore

Cos’è lo SMED? E cosa c’entra con la preparazione di un pit – stop in F1?

SMED: single minute exchange of dies

smed hidra

Lo Smed è una metodologia incentrata sulla creazione costante di valore.

Si concentra sull’abbattimento dei tempi di set- up interni ed esterni della macchina in quanto azioni che non portano valore aggiunto al prodotto. Il tempo di attrezzaggio: “ è il periodo necessario per preparare un dispositivo, una macchina, un processo o un sistema affinché possa passare dalla produzione dell’ultimo pezzo buono dell’ultimo lotto alla produzione del primo pezzo buono del nuovo lotto”. La metodologia lean basata su lotti estremamente piccoli ma anche l’evoluzione stessa dei consumi portano ad una spiccata diversificazione di produzione e quindi a frequenti attrezzaggi di macchina. Il fine del processo è quello di perseguire il Quick Changeover ovvero il passaggio immediato da una produzione ad un’altra. Le fasi prevedono:
  1. Analisi puntuale di ogni attività svolta durante il tempo di set – up identificato come il tempo trascorso tra ultimo pezzo buono prodotto nell’ultimo lotto e primo pezzo buono prodotto nel lotto successivo. Distinzione tra attività svolte a macchina ferma IED e attività svolte mentre la macchina lavora OED.
  2. Conversione ove possibile di tutte le attività IED in attività OED.
  3. Ottimizzazione delle attività attraverso soluzioni tecniche ed organizzative finalizzate a semplificare ed accelerare i tempi di attrezzaggio.
I PIT-STOP sono la dimostrazione che è possibile azzerare i Changeover time e forse la più famosa e apprezzabile espressione della metodologia SMED e della sua efficacia. I pit – stop nelle gare automobilistiche rappresentano dei tempi di set – up della macchina e rasentano lo zero, oggi infatti vediamo effettuare cambi gomme in tempi stabilmente sotto i 3 secondi!

3. Value stream mapping e Audit Lean

La mappatura del flusso di valore è uno tra i più importanti strumenti messi a disposizione dalla metodologia lean perché permette di capire dove siano le più importanti opportunità di miglioramento, permette di capire la metodologia di lavoro aziendale e le strada percorsa per creare il valore. È la prima cosa da fare quando si desidera intraprendere un cambio di paradigma. Ma è anche un audit per chiarire fin da subito ed iniziare a far emergere le problematiche, anche sommerse, che ostacolano il miglioramento continuo della fase produttiva aziendale. Il value stream mapping analizza la situazione corrente attraverso l’analisi del flusso produttivo partendo dalla fine, ovvero dal punto più vicino al cliente e risalendo la corrente. Questo processo permette l’identificazione di sprechi, ritardi, inefficienze e permette di identificare al meglio il flusso da costruire per ridurre il lead time mettendo in sequenza tutte quelle azioni che apportano valore per il cliente finale. value stream map hidra Da AS IS a TO BE si va ad accorciare il flusso per snellire, efficiente e rendere più flessibile l’azienda, capace così di rispondere al meglio al mutare delle esigenze di mercato, che diventano il propulsore della produzione in una logica pull.

4. HOSHIN KANRI: la guida per il raggiungimento degli obiettivi strategici

L’Hoshin Kanri è uno dei metodi di Lean management utile alla definizione degli obiettivi strategici ma soprattutto utile a mettere in campo la strategia volta a raggiungerli che altrimenti rimarrebbe carta, file e parole. Il metodo diffusosi in Giappone negli ultimi vent’anni del secolo scorso fonda la sua efficacia sulla condivisione della strategia: partendo dai livelli apicali, con la definizione della vision, permette di declinare gli obiettivi a livelli via via inferiori fino a raggiungere tutti i collaboratori.

Parola chiave allineamento: ogni livello interagisce con il livello superiore, per mettere in campo strategie e azioni coerenti con gli obiettivi posti dal top management e condivisi in azienda.

Ogni area aziendale attua le azioni e verifica il raggiungimento degli obiettivi di sua competenza. Ogni dipendente di ogni livello aziendale risulterà quindi allineato ottenendo un engagement complessivo elevato che permetterà di aumentare la collaborazione tra persone, aree, funzioni, mantenendo chiaro e condiviso l’obiettivo.

Misurare per migliorare

L’Hoshin Kanri si basa su indicatori operativi chiari collegati con indicatori direzionali, in modo da evidenziare il collegamento tra operations e risultati aziendali dimostrando che ogni singolo miglioramento nell’operatività quotidiana si riflette sull’intera azienda e sui suoi risultati. a3x hidra I progetti di miglioramento continuo riguardano i vari processi aziendali:
  • approvvigionamento
  • produzione
  • spedizione
  • flusso dell’ordine
  • flusso per post vendita
  • flusso di sviluppo prodotto
Per questo si parla di

Lean Production Lean Safety Lean Quality Lean Supply Chain Lean Office Lean Product Development Lean HR

Sono queste le linee guida della metodologia Lean nei vari ambiti aziendali tenendo conto delle peculiarità proprie delle aree produttive rispetto a quelle degli uffici, con un unico denominatore: la lotta agli sprechi . Con particolare enfasi sul Team Working riusciamo con i nostri Clienti ad incrementare la sicurezza, produttività, qualità e nel contempo ridurre le scorte di materiali nelle loro organizzazioni.

5. IL CANTIERE PILOTA: la chiave del cambiamento

Il cantiere pilota è un primo progetto di lean trasformation concentrato in una specifica linea di produzione piuttosto che in una specifica area aziendale. Il Progetto pilota è focalizzato sull’inserimento degli strumenti e delle metodologie lean per ottenere un raggiungimento nel breve termine di risultati importanti. Per completare il cambio di paradigma tuttavia, non bastano strumenti e metodologie, perché le aziende sono fatte di persone.

Persone e resistenza al cambiamento, una rivoluzione nel paradigma aziendale è impossibile?

La lean si fa con le persone. Un’azienda che vuole intraprendere un percorso di cambiamento di paradigma necessariamente deve essere circondata da persone ingaggiate nel progetto. Ma come fare? Una prima risposta deriva da un concetto fondamentale del lean thinking ovvero il cantiere pilota, la parte più importante del progetto. Perché?
  •  Perché pone obiettivi ambiziosi
  • Perché contribuisce alla formazione di persone, ovvero di tutor capaci di gestire in prima persona ed in autonomia i cantieri successivi al primo
  • Perché funge da catalizzatore del cambiamento.
Con la pianificazione sistematica di progetti pilota l’azienda tutta avrà la possibilità di vedere i risultati dei cambiamenti in scala ridotta e in tempi estremamente brevi, ogni persona coinvolta si sentirà parte integrante del cambiamento e motivata nel raggiungimento di un obiettivo comune e condiviso. Il metodo lean fondato sui progetti pilota richiama il concetto di formazione esperenziale che mette insieme concetti teorici e pratica sul campo facendo emergere potenzialità, opportunità, rischi e limiti. Il progetto pilota, permette quindi all’azienda di valutare i benefici apportati dalla lean in settori o linee di produzione aziendali ed allo stesso tempo spinge le persone a crescere un passo alla volta, portandole ad essere i fautori del cambiamento.

6. LE 5S: raggiungere l’eccellenza con ordine e pulizia

Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke

In queste 5 parole è racchiusa grande parte della filosofia lean. Distinguono i 5 step della metodologia di miglioramento delle postazioni lavorative attraverso ordine e pulizia, essenziale per concretizzare la fase di lean trasformation.
  • Sgomberare (Seiri): distinguere e separare le attrezzature e i materiali necessari da quelli superflui, eliminando questi
  • Sistemare (Seiton): disposizione accurata delle attrezzature e dei materiali dopo la loro identificazione anche attraverso etichette visual, rendendo il loro riconoscimento e utilizzo più immediato ed efficiente.
  • Splendere (Seiso): pulizia estesa ed accurata della postazione, del macchinario utilizzato e dell’ambiente circostante.
  • Standardizzare (Seiketsu): indica la ripetizione delle 3 fasi precedenti ad intervalli frequenti e ben definiti.
  • Sostenere (Shitsuke): le 4S diventano abitudine affrontate con una approccio sistematico, metodico e permanente.

Perchè le 5S sono così importanti

Sono il primo passo per il raggiungimento della fabbrica eccellente dove ogni attrezzo, utensile e materiale esposto è necessario e soprattutto al posto giusto, dove le non conformità sono immediatamente segnalate e visibili attraverso una segnalazione visiva, dove le procedure sono semplici, chiare e condivise, i risultati lampanti e frutto della collaborazione collettiva. Alla base della filosofia lean, alla base del funzionamento eccellente di una azienda quindi, ci sono sempre organizzazione, produttività e coinvolgimento delle persone, le 5S sono la sintesi di tutto questo aiutando ad organizzare, ottimizzare i processi e coinvolgendo le persone.

Se vuoi capire come portare la LEAN nella tua azienda
e partire con un cantiere pilota contattaci

Best practice: NUOVA MENON e logiche lean & people

In Nuova Menon stiamo coinvolgendo tutta l’organizzazione in un progetto di sviluppo organizzativo dove, le logiche lean si fondono con un profondo coinvolgimento delle RISORSE UMANE.
Spesso in azienda ciò che manca non è la conoscenza tecnica o il saper fare bensì il pensiero critico, ovvero la capacità di analizzare il contesto odierno, sia esso storico o sociale, rispondendo in modo anticipatorio rispetto al mercato, sviluppando la capacità di metter-si in discussione costantemente.

La metodologia lean aiuta, attraverso la collaborazione dei diversi team di lavoro, a individuare ed eliminare i “muda”, ovvero gli sprechi presenti nelle nostre organizzazioni, creando così un flusso che scorre.
Integrare questo approccio a dei percorsi di sviluppo delle competenze trasversali permette di trasformare la cultura aziendale facendola passare da reattiva a proattiva, rendendola di fatto antifragile, ovvero abile nel prosperare nel caos.
Una volta definiti ruoli e responsabilità, il Capitale Umano già presente in azienda emerge come un insieme di persone cariche di conoscenze, capacità e competenze che, col corretto supporto e il giusto coinvolgimento, sentono naturalmente la necessità di trovare.

Best practice: BARAZZA cantiere LEAN

Un importante intervento che stiamo implementando è il cantiere LEAN presso gli stabilimenti Barazza, storica azienda di elettrodomestici di design in acciaio per cucine.

Interventi e risultati:

  • messa a flusso linea piani cottura e ottimizzazione linea fuori misura
  • revisione delle logiche di pianificazione produzione e layout
  • intervento 5s in area attrezzeria e messa a flusso area imballo

Questi cantieri hanno prodotto un recupero di circa il 30% sui flussi.

NORD PAS 14000 SRL _ HSEQP Consulting Training Software: un partner strategico per HIDRA

Dal 1998 Nordpas fornisce servizi consulenziali e strumenti di gestione di alto livello in materia di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro e ambiente. In questi anni ha supportato oltre 2.000 aziende innovando ed ingegnerizzando i propri servizi, ora erogati a clienti operanti in ambito sia nazionale che internazionale, privati e pubblici.

Safety

• Sicurezza sul Lavoro • Sicurezza dati e privacy • 231 Modelli Organizzativi • Tutela ambientale

Quality

• Sicurezza ISO 45001 e 18001 • Ambiente ISO 14001 • Qualità ISO 9001 • Dati e Informazioni ISO 27001 • Anticorruzione ISO 37001 • Energia ISO 50001

Nordpas, con un team qualificato, costruito negli anni, composto da tecnici e professionisti con competenze multidisciplinari nel settore salute, sicurezza, ambiente, processi gestionali, qualità e information technology. I progetti di assistenza e sviluppo sono orientati all’innovazione e all’applicazione di sistemi gestionali sostenibili anche informatizzati attraverso la piattaforma proprietaria software
Q-81® HSE WEB APP , ideale per gli RSPP, HSEQP Manager, ODV, DPO di aziende di ogni dimensione, anche multinazionali. Attraverso Q-81® HSE WEB APP è possibile, fra le altre funzioni, gestire agevolmente AUDITAPPALTI, VALUTAZIONE RISCHI lavorativi, documentazione, scadenze di ogni genere, piani formativi e sanitari, work-flow, non conformità, azioni correttive, segnalazioni, KPI e molto altro, tutto in forma remotizzata.

Q-81® HSE WEB APP è uno degli strumenti di DIGITALIZZAZIONE DEI PROCESSI che Hidra implementa nelle aziende in cui opera.