Agile Project Management: un nuovo modo di fare le cose

Agile Project Management: un nuovo modo di fare le cose

In una partita a scacchi la strategia di gioco è un aspetto essenziale. Si costruisce sulle occasioni che si presentano dopo ogni mossa, e quindi deve poter cambiare durante la partita.

La flessibilità strategica del mondo degli scacchi bene rappresenta anche le dinamiche aziendali.

Anzi, ne rappresenta proprio la chiave per il successo dei progetti, qualunque essi siano, dallo sviluppo di nuovi prodotti al miglioramento dei processi.

L’importanza del Project Management

Lungo il flusso operativo di un progetto, dalla gestione alla consegna, possono emergere degli ostacoli che se non vengono adeguatamente affrontati possono trasmettere un falso senso di irrealizzabilità e complicatezza. Ecco perché dall’avvio di un progetto alla sua consegna, per superare le difficoltà e raggiungere gli obiettivi prefissati, è fondamentale possedere un metodo di project management efficace ed efficiente.

Da sempre, il framework denominato Waterfall, detto anche a cascata, ha primeggiato tra le metodologie di project management. Tale approccio prevede che il lavoro necessario alla realizzazione del progetto venga minuziosamente programmato e pianificato ancor prima che il progetto stesso venga avviato, facendo numerose previsioni su costi e tempi di consegna.

Tale metodologia possiede una struttura sviluppata in una serie di azioni sequenziali, collegate l’una all’altra come se formassero una cascata.

Per quanto sofisticate e dettagliate siano le previsioni, una volta scontrate con la realtà dei fatti, il rischio è che si traducano in ritardi e aumenti dei costi. Lo stesso Dwight D. Eisenhower aveva sottolineato l’importanza dei piani per il combattimento, ma riconobbe che allo sparo del primo colpo tutti i piani si dissolvono in fumo.

L’approccio Waterfall è ormai diventato incompatibile con l’imprevedibilità e la mutevolezza che caratterizzano le realtà aziendali attuali. 

Manca del valore espresso inizialmente: la flessibilità. 

Cambio di approccio: verso la metodologia Agile

Una prima conseguenza dell’elevata rigidità è la difficoltà a modificare le azioni in corso di sviluppo. Ma il rischio più grande potrebbe essere la conseguente necessità di “risalire la cascata”.

Ciò spiega perché sempre più aziende si stanno spostando verso l’approccio Agile per la gestione dei progetti.

Agile è un nuovo modo di fare le cose, nato dalla consapevolezza che qualunque tentativo di restringere uno sforzo umano, per quanto solida sia la pianificazione e per quanto chiari siano i diagrammi di Gantt, è destinato al fallimento.

L’approccio Agile fa sì che i progetti non vengano più visti come una serie di operazioni sequenziali completamente separate tra loro, bensì come un percorso che si sviluppa in piccoli passi incrementali tra di loro connessi, costantemente aggiornato e allineato alle necessità del mercato.

Agile permette di assecondare la naturale evoluzione dei progetti, favorendo la scoperta dei problemi e l’esplosione d’ispirazione, permettendo ai team di spingersi verso il miglioramento continuo.

Il termine Agile risale a un convegno del 2001, quando 17 esperti di sviluppo software spinti dal desiderio di rivoluzionare le logiche tradizionali di project management, considerate già allora incapaci di soddisfare le dinamiche di mercato, stipularono il “Manifesto per lo sviluppo agile”. In questo documento vengono dichiarati i valori cardine su cui l’approccio Agile si fonda:

  1. Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti;
  2. Il software funzionante più che la documentazione esaustiva;
  3. La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti;
  4. Rispondere al cambiamento più che seguire un piano.

Metodologia SCRUM: cos’è e in cosa consiste

Tra le metodologie Agile nate per mettere in pratica questi valori, la più conosciuta e utilizzata è Scrum.

Alla base di Scrum c’è il ritmo che come un metronomo scandisce lo svolgersi dei progetti.

Le persone sono spinte a concepire diversamente il tempo: l’idea di flusso unidirezionale proiettato in avanti nel tempo viene sostituita da una concezione di tempo circolare.

Scrum affronta il lavoro con un approccio ciclico e iterativo, con l’obiettivo di completare i progetti attraverso incrementi di prodotto successivi.

Attraverso un team di lavoro competente e coeso, il lavoro viene analizzato e scomposto in attività più semplici, ordinate secondo le priorità del caso, ciascuna da completare in un periodo di tempo prefissato, detto Sprint.

L’obiettivo è concentrarsi appieno su una cosa alla volta, evitando lo spreco di tempo necessario nel passare da un’attività a un’altra. La strategia “tradizionale” porta con sé l’idea che tutto è importante, mentre la strategia Agile predilige priorità e focalizzazione.Gli Sprint non sono semplicemente un momento di lavoro, ma attraverso spazi dedicati a riflessioni e analisi sul lavoro svolto, rappresentano per il team l’incentivo al miglioramento continuo.

Il nome Scrum deriva dal rugby: si riferisce alla mischia, il momento in cui tutta la squadra deve essere unita e spingere insieme nella stessa direzione. La metafora è evidente: il team rappresenta uno dei pilastri su cui si sorregge l’intero metodo.

Le persone che compongono il team Scrum devono essere tutte focalizzate al raggiungimento dell’obiettivo. Inoltre per mantenere l’elevato grado di allineamento e intesa tra i vari membri è importante che i team siano di piccole dimensioni.

Non ci sono assegnazioni di compiti dall’alto, il team dispone di tutte le competenze necessarie per gestirsi autonomamente e organizzare il lavoro.

In conclusione, l’approccio Agile è più di un metodo. Rappresenta un nuovo modo di pensare, è la chiave per non rimanere indietro in un ambiente ipercompetitivo come quello odierno. Agile spinge verso miglioramento continuo, eliminando gli impedimenti e permettendo di essere più vicini alle necessità dei clienti.

Grazie all’ esperienza maturata dal nostro TEAM e il conseguimento della certificazione SCRUM MASTER di tutti i membri, siamo il partner giusto per supportarti in un processo di miglioramento continuo tramite l’utilizzo della metodologia AGILE.

L’evoluzione della comunicazione delle performance: dal bilancio civilistico al report integrato

L’evoluzione della comunicazione delle performance: dal bilancio civilistico al report integrato

Il Reporting nelle aziende: origini lontane, evoluzioni obbligate

L’esigenza di rendicontazione economica e finanziaria nasce dal bisogno di conoscenza e di memoria per il soggetto economico che portava alla redazione di un documento di sintesi utile a delineare l’andamento della gestione e la remunerazione dei fattori impiegati. 

Col passare degli anni tuttavia, l’esigenza di redazione del bilancio mutò, spostandosi da informazione interna utile prevalentemente per l’organo direzionale ad informazione rivolta anche ad altri stakeholder. Già il dibattito tra Berle e Dodd negli anni ’30 del novecento portò alla luce negli Stati Uniti una diversità di vedute non tanto sulla necessità di informazione finanziaria e gestionale verso l’esterno sulla quale i due convergevano, ma piuttosto sull’ampiezza della platea alla quale comunicare le performance.

Le Big Companies americane costituite da un capitale azionario largamente distribuito tra il pubblico e la cui direzione era affidata ai manager, infatti, soffrivano di uno scollamento tra proprietà e controllo. Da una parte Berle per sanare questa anomalia chiedeva l’introduzione di una modalità di rendicontazione non autoreferenziale che tutelasse gli interessi degli azionisti, dall’altra Dodd sosteneva che le Big Companies vista la loro ampia diffusione tra il pubblico dovessero  tutelare gli interessi della società coinvolte nell’operare aziendale.

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Responsabilità sociale e nuovi modelli di business

L’introduzione all’interno dei modelli di business di fattori riconducibili alla Responsabilità sociale d’impresa, di cui il dibattito tra Berle e Dodd fu il primo passo, derivata dalla volontà di soddisfacimento dei nuovi e crescenti bisogni espressi dalla società ha portato le aziende ad adattare i loro modelli di comunicazione delle performance. Le prime forme di rendicontazione non finanziaria associate al bilancio d’esercizio erano rivolte principalmente alla comunicazione della gestione delle risorse umane, quindi rivolte ai lavoratori e, parzialmente, alla comunità. La crescente attenzione verso i temi ambientali e di governance, favorita anche dalla spinta delle istituzioni porta alla nascita del bilancio ambientale, del bilancio di sostenibilità e del report integrato. I diversi documenti si differenziano per la visione più o meno integrata e completa delle performance aziendali tra i diversi ambiti coinvolti dall’operare dell’impresa.

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L’evoluzione oltre che cronologica e di contenuti dei diversi modelli di reporting fa trasparire un diverso approccio e differenti modelli di business.

Se da un lato le aziende, attraverso il bilancio sociale ed ambientale dimostrano di porre attenzione alle tematiche trattate e il bilancio di sostenibilità dimostra come l’azienda si impegni a migliorare i propri impatti sotto i profili ESG l’Integrated Report porta l’azienda allo sviluppo del pensiero integrato e alla unione delle 3P (Profit, People, Planet) come modello di creazione di valore.

Report integrato: l’evoluzione del modello finanziario tradizionale

L’approccio integrato viene comunemente definito come risposta alla ricerca di alternative al modello finanziario tradizionale, andando a definire 6 differenti capitali e la loro interazione nei processi aziendali di creazione del valore lungo l’intera catena. Ciò porta le aziende ad abbattere le barriere presenti al loro interno, trasformando una visione a silos delle funzioni aziendali in una visione integrata che permette di individuare i fattori di creazione di valore in base all’integrazione dei bisogni degli stakeholder.

Lo sviluppo del pensiero integrato permette poi l’identificazione di altre variabili ed indicatori di performance, a partire dal ritorno sugli investimenti sostenibili costruito in maniera del tutto simile e conseguente attraverso l’individuazione delle strategie materiali di sostenibilità, l’identificazione dei conseguenti cambiamenti a livello di pratiche operative e gestionali e quindi la quantificazione dei relativi benefici risultanti. 

La forma di comunicazione delle performance aziendali individuata nel report integrato risponde direttamente all’evoluzione e all’aumento della complessità del mondo economico e dei modelli di business permettendo di quantificare in maniera diretta quegli aspetti da sempre coinvolti nell’operare aziendale ma mai realmente misurati.

HIDRA può supportarti in questo processo di transizione. Contattaci per avere informazioni sui nostri servizi

 

 

La sostenibilità è strategia: dal rating ESG al report integrato

La sostenibilità è strategia: dal rating ESG al report integrato

Anche le PMI verso la rendicontazione non finanziaria

La Sostenibilità è un argomento molto dibattuto. Se ne sente parlare sempre più spesso, e lo sarà sempre di più. Sorge quindi la necessità di fare chiarezza. Cosa significa veramente sostenibilità? Cosa deve fare un’azienda per potersi veramente definire sostenibile, senza cadere nella trappola del greenwashing?

Affermare che la Sostenibilità sia un fattore sempre più strategico significa che l’equilibrio tra le tre direttrici Profitto, Persone e Pianeta (strategia delle 3P) deve guidare il modello di business dell’impresa.

Nel suo operare, ogni società deve essere in grado di generare valore, rispettando l’ambiente e garantendo lo sviluppo della collettività. Deve cioè affrontare un percorso di sviluppo sostenibile, ovvero una crescita che consente alla generazione presente di soddisfare i propri bisogni senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri (Rapporto Brundtland, 1987). 

Abbiamo degli obiettivi da raggiungere, sottoscritti dai governi dei paesi delle Nazioni Unite e riassunti nell’Agenda 2030.

Cosa comporta l’Agenda 2030 per le aziende?

L’efficienza nell’uso delle risorse, a tutti i livelli (economico, finanziario, umano, ambientale) è una precisa strategia aziendale, che arriva a creare nuovi modelli di business. L’obiettivo è generare profitto (e quindi valore per gli Azionisti), svolgere le attività considerate importanti per gli stakeholder e, allo stesso tempo, curare il benessere dei collaboratori, attivando azioni positive per la collettività e il territorio. 

Tutto questo assume valenza se la comunicazione è trasparente e universalmente riconosciuta. Da qui la necessità di monitorare e rendicontare le performance aziendali proprio con questo nuovo approccio. 

Bilancio di sostenibilità e report integrato.

Questi 2 strumenti sono il punto di partenza e l’evoluzione di una strategia sostenibile. E la novità è che ad essere chiamate in causa non sono più solo le aziende di grandi dimensioni. Il tema ESG (Environmental Social and Governance) entra in tutte le società, come parametro di valutazione delle performance delle imprese, unitamente ai parametri economici tradizionali, da parte del mondo finanziario (banche e investitori istituzionali) ma anche dai cosiddetti “leader di filiera” ovvero imprese che si pongono a capo della filiera chiedendo ai propri fornitori di adeguare i propri standard di governance ai principi dello sviluppo sostenibile. Si parla della recente pubblicazione di una proposta di direttiva europea che porterà ad un aggiornamento sulla regolamentazione in materia di rendicontazione.

L’obbligo di rilevare e comunicare le informazioni sulla sostenibilità sarà esteso anche alle società con meno di 500 dipendenti. Un dovere che può mutarsi in opportunità. La rendicontazione non finanziaria porta infatti a mappare e raccogliere i dati inerenti a  tematiche di natura economica, di governance, sociale e ambientale. Conoscendo con chiarezza gli ambiti tematici “non finanziari” si possono gestire i loro impatti, prevenendo anche eventuali rischi. Così i temi di sostenibilità arrivano a produrre effetti considerati “financially material”, che impattano concretamente sui risultati economico-finanziari dell’azienda, e quindi sulla sua posizione competitiva e sul processo di creazione di valore.

Hidra srl sb, società di consulenza, accompagna le imprese proprio in questi percorsi, aiutandole nei processi di sviluppo sostenibile, a partire dalla strategia e dai nuovi modelli di business. Si propone con il modello “Impresa Abile”.

Abile è l’impresa che crea valore per i clienti, per i propri collaboratori, fornitori e, più in generale per tutte le categorie di Stakeholder con cui si interfaccia, cercando il modo per moltiplicarlo generando un circolo virtuoso di shared Value.

Una società fatta di persone, competenze, idee e di relazioni prima che di capitali, capace di realizzare nuovi modelli di business. Attraverso i suoi valori, l’innovazione e la creatività, l’impresa diventa un mezzo per “abilitare lo sviluppo sostenibile”.

Inoltre l’adozione di comportamenti responsabili da parte di un’azienda si estende a tutta la filiera produttiva nei rapporti con gli stakeholder di riferimento.

Da non sottovalutare il fatto che anche i consumatori sono sempre più sensibili alla tematica e riconoscono maggior valore al prodotto e al servizio acquistato quando l’azienda è impegnata nell’implementare azioni di beneficio comune e quindi Sostenibili.

Ne abbiamo parlato anche nell’articolo uscito sul Sole 24 Ore del 16.12.2021

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Hidra sb, attraverso il suo supporto strategico, stimola le persone, facendo emergere vision, mission e valori aziendali. Studia i processi, per capire come ottimizzare l’utilizzo delle risorse. Mappa tutti gli indicatori per arrivare a redigere un report integrato secondo i principali standard internazionali. 

Un’attività ancor più consolidata grazie all’accordo societario con Ecomate, ESG software suite per integrare la sostenibilità in azienda, partendo dal proprio rating Ambientale, Sociale e Governance.

Perché è solo tramite il perfetto equilibrio tra Profit, People e Planet che si riesce a costruire un modello di business in grado di generare valore veramente sostenibile.

Rating ESG e misurabilità delle performance aziendali

Ogni processo di sviluppo sostenibile prevede una chiara idea dello stato di partenza e un monitoraggio costante delle fasi raggiunte dal punto di vista degli aspetti ambientali, sociali e di governance. Questo permette di capire quali siano i fattori critici di miglioramento e fornisce la traccia per la definizione di nuovi obiettivi.

Lo strumento che risponde a tali esigenze è il rating ESG, ovvero il report che certifica la solidità di un’azienda in ambito 3P.

HIDRA sb, in collaborazione con ECOMATE, fornisce uno strumento di rating in grado di rendere facile l’accesso alla sostenibilità per tutte le aziende PMI. La base è un algoritmo disegnato su misura per le piccole e medie imprese a partire da normative internazionali ed italiane, in linea con i principali standard in uso. Lo strumento è validato da un comitato scientifico decentralizzato del quale Hidra sb è membro, dove esperti tecnico-scientifici esterni possono proporre il proprio contributo allo sviluppo delle logiche e dei contenuti del rating, garantendo così trasparenza ed imparzialità. L’algoritmo supporta tutti i settori industriali esistenti e rileva istantaneamente le criticità dell’impresa. Inoltre grazie a un open standard il rating è dinamico e sempre aggiornato.

Le prestazioni ambientali, sociali e di governance (ESG) dell’impresa sono calcolate attraverso 11 moduli di impatto ed oltre 70 tematiche di sostenibilità.

I vantaggi lungo tutta la catena di fornitura sono molteplici. Oltre a rispondere a specifiche richieste di grossi gruppi internazionali, permette di gestire la reputazione dell’azienda, riducendo il rischio di interruzione della catena di approvvigionamento. Aspetto importante per alzare il potenziale per l’innovazione e la differenziazione del mercato.

La forza dello strumento è proprio la possibilità di monitorare tutte le aree di impresa, per strutturare così piani di miglioramento produttivo, attraverso l’approccio lean, lo sviluppo dei talenti e la salvaguardia dell’ambiente.

HIDRA può supportarti in questo processo di transizione. Contattaci per avere informazioni sui nostri servizi

 

 

Packaging e Labelling: trend e sostenibilità

Packaging e Labelling: trend e sostenibilità

Utilizzare materiali e avere cura di dettagli eco-friendly per il proprio packaging e labelling  oggi è un MUST, ma non c’è ancora la totale consapevolezza di tutte le regole per produrre davvero in modo sostenibile.

Potenti mezzi di riconoscibilità del brand nel mondo fashion ma non solo

Nel settore MODA, ma anche in quello del FOOD/ BEVERAGE e COSMESI, Packaging & Labelling sono i più potenti mezzi di RICONOSCIBILITA’ del proprio BRAND.

Per ogni singolo articolo venduto e invenduto, esiste una notevole quantità di materiali elaborati, utilizzati per incorniciare il protagonista aziendale: il prodotto finito. E non parliamo solo di riconoscimento del proprio articolo, parliamo di comunicazione a 360°, parliamo di come le persone identificano il prodotto e lo interpretano, scegliendo infine se acquistarlo oppure o no. Fondamentale quindi fare le scelte giuste con la consapevolezza che non esiste margine di errore per quanto riguarda le normative in materia di sostenibilità.

Packaging & Labelling  racchiudono l’anima del prodotto e sono lo specchio della vision aziendale.

Occorre coniugare etica ad estetica e perseguire i fondamentali per poter raggiungere il 100% di sostenibilità.

Packaging & Labelling: misuratori di sostenibilità

agenda 2030

Il Labelling, che fino a ieri era solo un’ etichetta del prodotto ( un cartellino, un’ etichetta tessuta o un patch, un elastico o un nastro ) che serviva ad apporre la propria firma direttamente sull’oggetto, oggi è un mezzo con cui misurare la sostenibilità aziendale.

Il Packaging, inteso come un involucro personalizzato per trasportare il prodotto finito,  sia esso una scatola o una shopper, è il primo punto su cui possiamo riconoscere la presenza o la totale assenza di contenuti di sostenibilità.

Parlare di materia prima ecologica o eco-friendly non è più sufficiente, perché oggi è diventato uno standard, occorre avere una notevole conoscenza sui diversi obiettivi che rendono un’azienda realmente sostenibile. E non basta nemmeno utilizzare la materia prima certificata.

Ecco alcuni esempi di simboli  che identificano Packaging & Labelling  sostenibili. Tendenzialmente quando vediamo tale simbolo siamo portati a pensare automaticamente che anche il PRODOTTO all’interno sia eco sostenibile, e pure l’azienda che lo produce.

certificazioni packaging

Ma sappiamo realmente leggere il significato di questi simboli? Siamo certi che siano realmente indicatori di azienda sostenibile?

La sostenibilità in filiera e le 3P (Profit People Planet)

Oggi un’azienda per definirsi davvero sostenibile deve essere consapevole del vero significato di SOSTENIBILITA’ e occorre che il suo focus NON sia soltanto sull’ ambiente (PLANET), bensì deve considerare anche le persone (PEOPLE) e naturalmente il lato economico ( PROFIT ). Solo l’equilibrio tra queste 3 componenti porta a parlare di impresa sostenibile.

Inoltre, la sostenibilità deve riguardare tutta la supply chain, anche per quanto riguarda Packaging & Labelling . Affrontare realmente questi aspetti significa attuare un cambiamento drastico nei confronti degli stessi fornitori.  Oggi il prezzo del packaging non è determinato solo dalla materia prima e dalla lavorazione, ma occorre considerare una serie di punti che fanno capo alle regole della sostenibilità, alle 3P.

In sostanza occorre farsi le domande giuste  e calcolare il  RISCHIO che si incorre a produrre un packaging NON sostenibile e dichiararlo come tale.

Seguire le linee guida della ISO 20400 per le regole della supply chain, ci permette di aiutare a scegliere quale fornitore è maggiormente adatto per diventare un partner davvero sostenibile. Rating e audit sono indispensabili per studiare sia il prodotto, ma soprattutto il fornitore.

Il rischio di fare GREEN WASHING

Una gestione in autonomia e senza le giuste competenze,  porta il rischio di incorrere in errori di GREEN WASHING che, come ben sappiamo, non ha niente a che vedere con la sostenibilità. Pubblicizzare un prodotto o un processo come sostenibile che NON lo sia davvero è il rischio più forte del momento, perché ormai la parola SOSTENIBILITA’ è diventata il trend,  ma chi se ne occupa, ne conosce davvero tutti gli aspetti ?

Gli stakeholder sono attenti e quando percepiscono che esistono  forti dubbi produttivi, possono essere la causa di un effetto domino fatale. E basta verificare i casi eclatanti di accuse su H&M – ASOS – ADIDAS per rendersi conto di come una campagna promozionale Ecosostenibile possa diventare un boomerang contro la stessa azienda. Ecco allora che è fondamentale capire quali siano le strade da percorrere e quali le domande da farsi per non diventare un Fake.

Non è assolutamente un caso che, nel 2019, le maggiori aziende della moda europea si siano incontrate e accordate a Parigi e abbiano firmato il FASHION PACT, perché hanno capito che la tendenza sta andando nella direzione sostenibile e proprio ora serve conoscere i dettagli di quella che non è solo un trend, ma sta diventando il MUST per il prossimo futuro.

a cura di Erika Guccio, Fashion Labelling & Packaging Consultant

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Integrated Report

Integrated Report

Che cos’è, quali sono i vantaggi e perché le aziende lo dovrebbero redigere

Quali sono gli asset che creano valore per l’azienda?

Come vengono rendicontati?

Come valutare le azioni di oggi per il miglioramento della performance futura?

E poi, come esprimere gli sforzi e gli investimenti sostenuti per un processo di sviluppo sostenibile?

Il bilancio di esercizio rappresenta lo strumento di rendicontazione ufficialmente riconosciuto e maggiormente utilizzato dalle imprese. Ma è veramente completo per l’analisi e la valutazione delle performance aziendali?

 

Guardando agli investimenti e agli sforzi collegati alle risorse tangibili, il bilancio di esercizio rappresenta una sorta di fotografia. Per la sua struttura, mettendo in luce i risultati  e non le azioni, e quindi focalizzandosi sul risultato nel breve e non sulla strategia, non riesce a far emergere il potenziale di miglioramento delle performance future a seguito degli investimenti fatti.

 

Ma facciamo un ulteriore passaggio. Nella creazione di valore dell’impresa è sempre più evidente il ruolo svolto dalle risorse intangibili. Elementi di natura qualitativa (e non finanziaria), come la fiducia, la fedeltà al brand, l’identità di marca, la reputazione pesano sempre di più nel processo di creazione di valore. E il fatto che non possano essere rendicontati in conto economico e stato patrimoniale costituisce un grande limite del tradizionale report di esercizio. Questi fattori consentono di capire come l’azienda crei valore nel tempo, attraverso la strategia, con un’ottica di medio-lungo termine. Ma allo stesso tempo non trovano corretta esplicazione.

 

Allargando ancor più l’analisi, scopriamo che gli indicatori tradizionali guardano attraverso il punto di vista dell’azionista, lo shareholder. Storicamente l’approccio non era da biasimare, dal momento che l’azionista era il principale detentore del capitale e di rischio. Ora però il focus è cambiato e gli interessi sono bilanciati tra tutti gli stakeholders.

 

Emergono quindi i primi limiti della tradizionale rendicontazione. Ma vi sono altri aspetti dell’evoluzione del fare impresa che hanno portato le aziende a necessitare di nuove soluzioni di rendicontazione.

 

Ci riferiamo alla Responsabilità Sociale dell’Impresa (CSR – Corporate Social Responsibility) e, in un’ottica più allargata, ai processi di sviluppo sostenibile che le aziende sono chiamate a creare. Il ruolo delle aziende si sta infatti ampliando: assieme alla “produzione” (Profit), è necessario pensare al bene sociale delle persone e del pianeta. Profit-People-Planet sono i tre asset strettamente interconnessi tra loro da fissare come fine ultimo dell’attività imprenditoriale, sia nei beni come nei servizi. Detto in altri termini, la strategia deve puntare alla massimizzazione del capitale economico, umano e naturale, attraverso la creazione e redistribuzione del valore.

Le aziende hanno quindi l’esigenza di dimostrare la loro capacità di creare valore nel tempo e non trovano un’adeguata risposta nel bilancio di esercizio. Da qui nasce la necessità di misurare e rendicontare il valore attraverso un nuovo approccio. E conseguentemente si assiste al proliferare di documenti che possano portare alla luce gli asset non finanziari e allo stesso tempo presentare l’intero processo di creazione del valore, per fornire un orientamento verso il miglioramento continuo.

 

Sono quindi nati il bilancio sociale, il bilancio ambientale, il report di sostenibilità. Tanti documenti, ciascuno con la propria validità, ma separati l’uno dall’altro. Se è vero che entrano in rendicontazione i valori intangibili, ancora non esiste un documento che raccolga tutte le informazioni.

 

La risposta a questo problema è stata individuata nel Report Integrato

Andiamolo a scoprire

 

L’Integrated Reporting, o Report Integrato, è una dichiarazione non finanziaria che ha l’obiettivo di descrivere la connessione tra i diversi capitali, sia quelli tangibili che intangibili. Nasce sotto l’ombrello dell’IIRC (International Integrated Reporting Council) per fornire una soluzione ai limiti del tradizionale bilancio di esercizio, ormai insufficiente, e alla confusione generata dall’insorgere di diverse documentazioni non omogenee e non universalmente riconosciute.

 

È uno strumento di reportistica innovativo, che mette in relazione i dati riportati nel bilancio economico, in quello ambientale e nel report di sostenibilità. Tutto in un unico documento, come prevede la Direttiva Europea 2014/95/UE.

A livello di rendicontazione rappresenta una sfida affascinante e un trampolino per nuove ed importanti opportunità, di respiro internazionale.

 

A livello europeo è infatti richiesto uno sforzo da parte delle imprese (per ora quelle di grandi dimensioni) di migliorare la trasparenza delle informazioni di carattere non finanziario, attraverso la corretta comunicazione delle informazioni ambientali e sociali.

 

Sforzo o opportunità?

Ogni processo di cambiamento richiede un iniziale dispendio di energie, che se visto in ottica di miglioramento porta sempre a dei vantaggi.

Vediamone alcuni.

 

Gli asset intangibili entrano in rendicontazione

Si rendono così disponibili in modo chiaro e sancito le informazioni di carattere ambientale, sociale e di governance. Questo consente di effettuare una più completa valutazione della capacità delle imprese di creare valore nel lungo termine.

 

Gli aspetti finanziari e non finanziari sono in un solo documento

Riesce a dare una rappresentazione integrata dell’intero processo di creazione di valore dell’azienda, unendo gli sforzi di oggi per la strategia di medio-lungo termine.

 

Il documento viene redatto pensando a tutti gli stakeholders

Non ci si rivolge più soltanto agli azionisti, ma a tutti gli attori coinvolti con l’azienda: fornitori, dipendenti, collaboratori, clienti,…

 

Crea collaborazione e coesione tra tutti i reparti aziendali

Il documento è il risultato di un lavoro integrato, che prevede la collaborazione tra tutte le funzioni: strategia, operatività, controllo, reporting, marketing. Inoltre accresce la consapevolezza dell’impatto che le singole decisioni di un reparto possono avere sugli altri.

 

Allarga i confini di collaborazione

Partendo da una visione totale dell’azienda, prevede non solo l’interconnessione tra i reparti, ma anche tra esterno ed interno, allargando così le relazioni professionali tra tutti i portatori di valori.

 

Sintesi

Essendo stilato con il principio della materialità, vengono inserite solo le variabili che sono veramente in grado di generare valore nel breve, medio e lungo periodo.

 

I rischi fanno meno paura

Nel raggiungimento degli obiettivi, riuscire a prevedere i rischi permette di evitarli, dove possibile, e di attuare un piano preventivo di correzione nel caso in cui si presentino. Inoltre consente di definire in modo chiaro ruoli e responsabilità.

 

Sostenibilità e 3P

Gli sforzi e gli investimenti effettuati per i processi di sviluppo sostenibile sono rendicontati. Emerge quindi la strategia verso l’equilibrio Profit-People-Planet.

 

Focus sulla strategia e sul futuro

Nel report si parla di strategia, ma soprattutto di come la strategia sia in grado di generare valore attraverso l’utilizzo dei capitali

 

Trasparenza

Il report integrato fornisce in modo chiaro ed immediato un’istantanea di tutti gli aspetti che caratterizzano la realtà aziendale: l’identità, la storia, la mission, i valori, la strategia, la gestione dei rischi, il modello di business. La sua pubblicazione, soprattutto in presenza di assurance di terza parte, consente all’impresa di garantire la veridicità delle proprie affermazioni in ambito ESG, proteggendo se stessa ed i propri Stakeholders dal rischio di Green Washing.

Perché è importante pubblicare il Report Integrato?

 

Da Direttiva Europea, rappresenta un obbligo per tutte le aziende di grandi dimensioni. Per le PMI è invece una grande opportunità, non solo per gli stakeholders, ma anche per l’azienda stessa.

 

La redazione del bilancio integrato rappresenta infatti la fine di un articolato processo che richiede un’analisi interna dell’organizzazione e delle risorse, una definizione degli obiettivi e il monitoraggio continuo. Questo permette di valutare attentamente i rischi e di migliorare notevolmente la capacità decisionale.

 

Solo con la reale volontà di abbracciare il processo di innovazione manageriale, su cui il Report Integrato si basa, si potrà beneficiare dei numerosi vantaggi che esso porta.

 

Sforzo o opportunità?

E’ sempre una questione di scelta e di coraggio

 

La redazione di un Report Integrato è infatti un percorso graduale e progressivo che deriva da una scelta di cambiamento radicale dell’organizzazione. E ad essere coinvolti non sono solo gli adempimenti legati alla rendicontazione. Per redigere un Report Integrato è indispensabile iniziare a ragionare sull’intero modo di concepire le proprie attività. In altri termini, si origina un nuovo Modello di Business e per questo, una volta compiuto il passo, non si può tornare indietro. Dal momento che si agisce a livello di pianificazione strategica, sarà naturale conseguenza estendere il processo anche al Business Plan pluriennale.

 

E a questo tema dedicheremo il tempo necessario nei prossimi approfondimenti.

L’antifragilità: una competenza da sviluppare

L’antifragilità: una competenza da sviluppare

L’antifragilità è una competenza che oggi più che mai va coltivata e sviluppata

Di antifragilità si sente parlare ancora poco. Quando parliamo di modelli organizzativi, le parole che da sempre siamo abituati ad utilizzare sono “robusto” o “fragile”, da qualche anno avvicinate alla stra-abusata definizione di resilienza.

Ma esattamente che cosa significa essere un’organizzazione robusta o fragile o resiliente?

Sicuramente il momento che stiamo vivendo sta mettendo a dura prova il nostro sistema industriale e produttivo, e forse oggi per la prima volta ci troviamo seriamente costretti a dover rivedere in maniera strutturata tutte queste terminologie. 

Se ripenso al tessuto imprenditoriale e a quello che è stato il percorso dal 2008 ad oggi, credo che sia abbastanza chiaro il concetto di fragilità, e risiede in tutte quelle aziende, che, deboli dal punto di vista finanziario e soprattutto strategico, non sono riuscite a sostenere tutti i contraccolpi e le richieste sempre maggiori di flessibilità a cui il mondo globalizzato sempre di più c’ha sottoposto.

Quando pensiamo al concetto di fragilità, il primo esempio che ci viene in mente è quello del bicchiere di cristallo, bellissimo e unico,  ma estremamente delicato che, a volte, solo asciugandolo, si spezza. 

Pensando invece al concetto di “robusto” lo ritroviamo in quelle aziende che, al contrario, sono riuscite ad affrontare questo decennio abbondante grazie a basi solide e appunto robuste.

Il concetto di robusto può essere ritrovato ad esempio nella  trave del tetto di casa mia, forte e solida, sostiene un gran peso e resiste a sollecitazioni esterne; ma sono veramente sicura che nessun evento potrà abbatterla?

Ecco allora che il Covid-19 ci sta dimostrando che robusto e fragile non sono due concetti alla fine così contrapposti perché un qualcosa di robusto può diventare anche fragile, dipende dallo stress al quale è sottoposto. 

E quindi non è così scontato che le aziende forti finanziariamente, molto organizzate internamente e strutturate nei propri processi siano quelle che stanno traendo beneficio, piuttosto che minor perdita dal momento che stiamo vivendo.

Qualsiasi organizzazione, grande o piccola che sia, è di fatto fragile quando non è in grado di supportare le sollecitazioni esterne che la possono colpire e che sono di 4 diverse tipologie: sociale, economico, culturale e legislativo.

Tutti i teorici stanno dicendo che terminata la pandemia dovremo in maniera resiliente adattarci a tutte le conseguenze che questa lascerà e capire come affrontare il cambiamento che già appare chiaro e che colpirà tutte e 4 le sfere precedentemente elencate.

Stiamo affrontando una vera e propria crisi globale e dire che dietro ogni crisi è nascosta un’opportunità mi sembra un pò troppo semplicistico: provate voi parlare a qualsiasi imprenditore, manager, impiegato, operaio, insegnante o educatore, e dirgli: “Su, stai tranquillo, vedrai che chiusa una porta si aprirà un portone!”. Io non lo biasimerei se la sua reazione fosse quella di chiudervi il telefono in faccia (anche perché siamo in quarantena e la porta non può).

La parola crisi significa “scelta” e dietro ogni scelta vi è sicuramente una possibile opportunità di miglioramento ma è anche certo che vi può essere un pericolo: d’altra parte il vecchio proverbio dei nostri nonni “Chi lascia la strada vecchia per quella nuova, sa quel che lascia ma non quel che trova” ha accompagnato le nostre infanzia facendo crescere in noi tutta una serie di resistenze al cambiamento che poi unite ad uno dei nostri obiettivi primari (la sopravvivenza) fan si che di fronte ad eventi nuovi ed incontrollabili, la nostra prima reazione sia quella della paura.

Quindi per prima cosa rassicuriamoci su questo! Se le prime mattine abbiamo cercato invano la tutina del supereroe che ci porta fuori da questo disastro, se siamo quindi passati alla ricerca su Google di qualche pozione magica per poi limitarci a capire chi ci può portare a casa la spesa, non preoccupatevi, la reazione è naturale.

Certo questo non ci giustifica nel continuare a passare le giornate sul divano in compagnia dell’amico Netflix, anzi.

Dobbiamo sfruttare questo tempo per lavorare su una competenza che da oggi è fondamentale: l’antifragilità!

E giustamente qualcuno mi può chiedere: ma la resilienza non va più di moda?

In realtà essere resilienti significa lavorare sulla nostra elasticità, sul “mi piego ma non mi spezzo” mentre l’antifragilità è il passetto in più, perché mentre sviluppando la resilienza una volta superato il temporale l’organizzazione torna uguale a com’era prima del fatto, con l’antifragilità non solo non vengo danneggiato dalle perturbazioni e dallo stress ma addirittura miglioro, ovvero compio quello che Taleb definisce come “la capacità di prosperare nel disordine”.

Quello che attualmente stiamo facendo è la risposta robusta ad un forte stress: in qualche modo stiamo reagendo e andiamo avanti. Ma un oggetto robusto (e resiliente) per definizione torna al suo stato iniziale una volta terminata la sollecitazione esterna.

È evidente invece che essere Smart significa invertire totalmente il paradigma, passando da un concetto di ore lavorate ad uno di risultati prodotti e questo è un percorso lungo, dove più funzioni aziendali sono coinvolte nella costruzione di un nuovo modello di Business.

L’antifragilità delle nostre aziende la valuteremo qui, quando tra un anno vedremo quante hanno sfruttato questa “prova” per cambiare il loro modo di lavorare, introducendo magari il vero Smart Working.

 

Infatti per l’antifragilità occorre andare a lavorare di anticipo, perché tanto più io imparo a sviluppare un pensiero critico, una capacità di lettura del contesto, tanto più riesco a lavorare coi miei collaboratori passando da una modalità di controllo ad una di delega, sostenendo un approccio collaborativo e di dialogo aperto, entrando nell’ottica di un pensiero volto al miglioramento continuo che altro non è che la vera chiave dell’antifragilità.

Vi voglio portare un esempio reale di come lo stesso servizio può essere effettuato con due approcci completamente diversi.

In questo periodo di quarantena, come immagino la maggior parte di voi, ho cercato di individuare nel mio territorio delle strutture che potessero portarmi i beni di prima necessità a casa.

L’antifragilità è apparsa in maniera evidente parlando con Antonella e Giulia, due imprenditrici che gestiscono due differenti imprese agricole: entrambe oggi effettuano la consegna a domicilio ma con due modalità completamente diverse:

  • Antonella, appena scoppiata l’emergenza, ha mandato una comunicazione tramite tutti i suoi canali social per avvisare come si sarebbe sviluppato il nuovo servizio di consegna a domicilio: il lunedì avrebbe pubblicato l’elenco degli alimenti disponibili, gli ordini si sarebbero fatti online, al termine dell’ordine ti arriva la conferma con l’importo totale e le giornate di consegna sono definite per zone. Servizio che da ormai un mese funziona perfettamente
  • Giulia, appena scoppiata l’emergenza, pubblica su Facebook un elenco dei prodotti disponibili (senza però il relativo prezzo) e le settimane successive aggiorna le disponibilità in giorni non definiti. Una volta inviato l’ordine comunica la giornata di consegna e purtroppo per due settimane, causa troppo carico di lavoro inaspettato, non riesce a consegnare nelle giornate prestabilite e, cosa più grave, non comunica il ritardo. Alla terza settimana, una volta inviato l’ordine, mi comunica che se voglio, essendo loro del mio comune di residenza, sarei potuta andare direttamente a ritirare di persona l’ordine una volta che lei mi avesse comunicato essere pronto.

Le differenze nei due approcci sono notevoli ma, poiché da sempre sono incuriosita da questo famoso Capitale Umano, ho iniziato a farmi qualche domanda perché da una parte il caos di Giulia nell’evadere gli ordini mi sembrava abbastanza scontato rispetto alla tipologia di impresa e all’emergenza che ovviamente non era prevedibile. Ciò che mi stupiva era Antonella (anche se conoscendo il suo approccio imprenditoriale non poi così tanto) e quindi parlando con lei le sue parole sono state: “Sai, questa crisi per noi è stata una grandissima opportunità ma non ti nascondo che da qualche mese stavamo cercando di capire come sopravvivere contro il colosso della GDO e quindi abbiamo iniziato ad osservare cosa succedeva in giro, di cosa avevano bisogno i nostri clienti, e come stava cambiando il mondo con lo svilupparsi di piccole aziende che fanno degli abbonamenti dove settimanalmente ti arriva a casa il menù che decidi. Avevamo quindi iniziato a pensare ad un servizio a domicilio; certo ora siamo partiti di corsa ma sempre di corsa ci stiamo testando per poi potervi fornire un servizio eccellente che continuerà a domicilio anche quando tutto sarà finito”.

 

Questo è il senso dell’antifragilità: osservare il contesto, comprendere le necessità latenti, sviluppare delle modalità nuove di comunicazione dove il digitale va a braccetto con l’analogico, porsi sempre delle domande mettendosi in discussione, allenarsi nel gestire il proprio stress, sviluppare la propria creatività che ci aiuterà quando, qualora ci trovassimo ad affrontare una nuova e diversa tempesta, questa non ci coglierà impreparati bensì consapevoli che dal caos non solo ci rialzeremo, ma ci rialzeremo migliori di prima perché, come disse Bukowsky “Ben venga il caos, perché l’ordine non ha funzionato”.

 

Monica Bortoli, Consulente e Formatrice, esperta nello Sviluppo Risorse Umane HIDRA SB

 

Stay tuned! Resto aggiornato seguendoci in Rubrica www.hidrasocietabenefit.it e sui social @hidrasb