Servitizzazione: le nuove logiche del consumo sostenibile

Servitizzazione: le nuove logiche del consumo sostenibile

Dopo gli anni in cui l’innovazione tecnologica e la globalizzazione hanno spinto verso la standardizzazione dell’offerta, stiamo vivendo un’inversione di tendenza. Ora è la differenziazione la chiave per il vantaggio competitivo. 

I clienti richiedono al mercato soluzioni atte a soddisfare il loro bisogno attraverso la combinazione di tre elementi: reperibilità, unicità e personalizzazione.

Le aziende ne sono consapevoli: devono proiettare la loro offerta verso logiche relazionali per fornire “qualcosa” che vada oltre la materialità e aggiungere una nuova componente intangibile ed esperenziale.

Cos’è la servitizzazione?

Viste le nuove esigenze dei consumatori, il prodotto materiale, tangibile, viene quindi sostituito da un pacchetto di servizi, costruito sulle esigenze dei clienti e mirato a soddisfarle.

Si parla quindi di servitizzazione, un cambiamento radicale focalizzato sul cliente, un’innovazione che incide sulle dinamiche e la cultura aziendale.

La servitizzazione è intesa come l’innovazione delle capacità di un’organizzazione e dei suoi processi di creare valore aggiunto attraverso lo spostamento dalla vendita di prodotti alla vendita di una combinazione integrata di prodotti e servizi” (Baines 2008) 

In altre parole, se in origine la vendita del bene materiale determinava per le aziende manifatturiere la principale, se non l’unica fonte di guadagno, con l’avvento della servitizzazione l’offerta è basata sulla fornitura di servizi associati ai prodotti tradizionalmente offerti.

Qualche esempio famoso di servitizzazione?

Le compagnie di streaming, come Netflix o Spotify, trasformando l’acquisto di CD o DVD in servizi di abbonamento, hanno messo in atto proprio il concetto di servitizzazione, trasformando la vendita in un servizio su abbonamento in cui il materiale audiovisivo è sempre a disposizione dell’utente ma mai in suo possesso.

Molti altri produttori di software hanno trasformato il loro prodotto in servizio in cui il dispositivo elettronico è solo un terminale tramite il quale i servizi vengono erogati e manutenuti da remoto. Molti pacchetti software sono ormai disponibili solo su abbonamento e costantemente aggiornati via web. L’intento e’ quello di creare un ecosistema costruito appositamente per rispondere alle esigenze degli utenti.

Un esempio di servitizzazione di prodotto e’ il servizio “appliance as a service” di Electrolux. Lanciato in Svezia, permette all’utente finale di avere un prodotto sempre funzionante ad un prezzo fisso mensile. Electrolux resta proprietaria dell’elettrodomestico e conseguentemente si prende in carico la manutenzione dello stesso, allungandone la vita operativa il più possibile. Giunto a fine vita, il prodotto verra’ ricondizionato o riciclato in altri prodotti ove possibile o smaltito tutto a carico dell’azienda produttrice.

Un esempio è quello di Philips, la quale non vende più lampadine all’aeroporto di Schiphol di Amsterdam ma vende luce. L’aeroporto paga per la luce che effettivamente utilizza, mentre Philips rimane proprietaria di tutti i dispositivi ed è responsabile dell’installazione e delle prestazioni. L’aeroporto, utilizzando le nuove lampade a Led ad alta efficienza energetica ha potuto beneficiare di una riduzione del 50% del consumo di elettricità. Su questo filone si inserisce anche Rolls-Royce che non vende più i motori per gli aerei ma ore di volo secondo lo stessi principio adottato da Philips o Electrolux.

La servitizzazione nell’organizzazione aziendale 

La servitizzazione può entrare nel modello di business dell’azienda su tre livelli, a seconda del grado di cambiamento organizzativo richiesto.

  • Base: servizi base non implicano rilevanti cambiamenti organizzativi e le relazioni cliente-fornitore che ne derivano sono minime. Tali servizi sono destinati a installare e mantenere le funzionalità del prodotto in modo efficace ed efficiente e la creazione di valore è unicamente legata alle funzioni base del prodotto.

Da parte del consumatore, la presenza di questo tipo di servizio è ormai data per scontata.

  • Intermedi: Questi servizi hanno l’obiettivo di migliorare e ottimizzare il processo produttivo sfruttando un’elevata interattività con il cliente, al fine di creare valore oltre le funzioni base del prodotto. Con i servizi intermedi, i produttori oltre a concentrarsi sulle prestazioni del prodotto fornito, devono interessarsi al comportamento dei clienti e all’uso che quest’ultimi ne fanno. Si parla in questo caso di manutenzione preventiva, monitoraggio continuo, consulenza, smantellamento e disinstallazione.
  • Avanzati: questi sono la vera innovazione e comportano un radicale cambio nell’offerta. Le aziende non propongono più prodotti, ma risultati: “si passa da acquistare caldaie ad acquistare acqua calda”.
    Il cliente paga un canone direttamente correlato all’utilizzo che fa del prodotto. 

Il grado di coinvolgimento in questo tipo di servizio è massimo: il cliente infatti possiede un ruolo fondamentale per l’azienda, la quale per continuare a garantire l’efficienza del servizio e per venire incontro alle preferenze del consumatore deve continuamente raccogliere dati.

A prescindere dalla scelta che si intende percorrere, il salto di qualità è notevole e il cambio di mentalità indispensabile: le aziende devono instaurare con i clienti un rapporto collaborativo e personale. Devono in altri termini vestire i panni dei loro clienti, per capire quali siano le reali esigenze e sviluppare un’offerta di valore più aderente alle loro aspettative.

Vi è un cambiamento nel valore strategico dato al servizio rispetto al valore del prodotto e questo cambiamento ha un impatto consistente su tutti i livelli dell’organizzazione e sulla cultura aziendale.

Il completo ripensamento delle strategie aziendali rappresentava inizialmente un costo difficilmente affrontabile da parte della maggior parte delle aziende, però ad oggi grazie allo sviluppo di nuove tecnologie e all’Industry 4.0, la servitizzazione è diventata una possibilità alla portata di tutte le aziende determinate.

Basti pensare che ad oggi i prodotti “possono fare molto di più”: al loro interno si trovano computer in grado di raccogliere, processare e analizzare dati, così da poter migliorare costantemente le performance del prodotto e rispondere alle nuove esigenze del consumatore.

Rivalutazione dei costi e dei ricavi

La servitizzazione influenza profondamente il ciclo di vita di un prodotto, dalla fabbricazione, alla progettazione e infine allo smantellamento e recupero.

Con la consapevolezza che i prodotti erano destinati a perdere valore durante la loro vita, i progettisti erano mossi dalla logica di ridurre al minimo il costo complessivo di produzione a scapito della loro durata.

Ma con la servitizzazione le priorità cambiano: la proprietà del bene rimane in mano all’azienda produttrice, il cui obiettivo è massimizzare il valore del prodotto e conseguentemente la sua durata. Ciò significa che il prodotto dev’essere progettato per durare molto e rompersi molto poco al fine di minimizzare le riparazioni. Dev’essere facilmente disassemblabile per semplificare le riparazioni e permettere l’utilizzo di componenti come pezzi di ricambio (rigenerazione). Questo approccio alla progettazione fa sì che il prodotto possa essere facilmente ricondizionato e riutilizzato da più utenti.

Tutto ciò contribuisce in maniera considerevole alla sostenibilità riducendo l’utilizzo di energia e materie prime. Oltre a ciò, alla fine del ciclo di vita, un prodotto facilmente disassemblabile permette una differenziazione migliore dei propri materiali riducendo o eliminando il problema dei componenti “multi-materiale”, garantendo quindi un valore maggiore al “rifiuto” che potrà essere facilmente riciclato o riutilizzato. Il riciclaggio, in questo nuovo modello, è un’ulteriore fase del ciclo di vita del prodotto (a minor valore aggiunto) da cui poter trarre ulteriore ricavo.

Si progetta per mantenere la redditività del bene fino alla fine del suo ciclo di vita, che viene quindi esteso quanto più possibile con il riutilizzo, il ricondizionamento, la rigenerazione o il riciclaggio. La servitizzazione a sua volta indirizza verso un utilizzo consapevole delle risorse ed alla massimizzazione del loro utilizzo. Sia che il servizio sia erogato ad un costo fisso, sia per tempo di utilizzo effettivo, l’interesse delle aziende erogatrici e dei fruitori dei servizi è quello di massimizzarne l’utilizzo mediante la condivisione, che a sua volta spinge ad un miglioramento continuo della qualità dei prodotti e servizi al fine di estenderne il ciclo di vita. Le conseguenze che ne derivano sono ovvie: riduzione degli sprechi di energia, materie prime e costi.

Se vuoi saperne di più sul tema Servitizzazione e tutto ciò che rientra nell’economia circolare, il team HIDRA può supportarti e affiancarti con professionisti preparati in ogni ambito aziendale.

LA SOCIETÀ BENEFIT HIDRA SB ENTRA NEL METAVERSO

LA SOCIETÀ BENEFIT HIDRA SB ENTRA NEL METAVERSO

HIDRA SB, specializzata in consulenza strategica sostenibile, ha avviato una collaborazione con TechStar, realtà italiana Metaverse Enabler che sviluppa soluzioni di Metaverso per accompagnare le aziende nella loro Virtual Transformation. L’obiettivo è la creazione di un ambiente virtuale evoluto nel quale ospitare partner e clienti per sessioni di training e formazione in ambito di sostenibilità.

HIDRA SB, società nata nel nord-est Italia e attiva su tutto il territorio nazionale, ha una mission ambiziosa: accompagnare le aziende verso uno sviluppo sostenibile, puntando sulla Strategia delle 3 P: Profit, People, Planet.

Essere sostenibili è l’elemento strategico su cui le organizzazioni dovrebbero investire per guidare le loro politiche aziendali. Questo implica un cambio di paradigma: per creare valore è necessario partire dalla valorizzazione delle persone, rispettando l’ambiente e pensando di donare a chi viene dopo di noi un sistema migliore di quello di oggi.

La partnership con TechStar è nata per mettere a frutto il valore della tecnologia come driver fondamentale per sviluppare servizi innovativi e scalabili, in coerenza con i principi della sostenibilità.

Questo grazie alla piattaforma della società Metaverse Enabler.

Il Metaverso di Hidra sb, disponibile sulla piattaforma Meta Presence©, riproduce le caratteristiche reali dell’ufficio fisico della società: la magnolia secolare, il parco e le spaziose sale per ospitare professionisti e clienti. Proprio qui verranno organizzate sessioni di approfondimento e progetti speciali di team building per stakeholder interni ed esterni all’azienda.

“Grazie alla nostra piattaforma Meta Presence® abbiamo realizzato uno spazio virtuale 3D nel quale dare la possibilità a tutti, clienti, partner e stakeholder, di incontrarsi e vivere assieme le esperienze immersive dell’universo di HIDRA SB. La MetaRoom di HIDRA consentirà ai suoi ospiti di accedere alle attività organizzate dall’azienda, stando tranquillamente in remoto, ma con un’esperienza coinvolgente, interattiva e di qualità, come in presenza.”

 queste le dichiarazioni di Marco Zanuttini, Fondatore e CEO di TechStar.

 

“Essere pionieri in un mondo che evolve ci rende orgogliosi e HIDRA SB cavalca il cambiamento, entrando nel Metaverso. La MetaRoom di HIDRA SB offrirà la possibilità di accedere alla nostra azienda in 3D, condividendo un’esperienza immersiva e stimolante.

Daremo il via ad attività legate alla formazione, alla consulenza e agli eventi anche per sviluppare nuove partnership.

 Lo riteniamo uno strumento innovativo per potenziare il valore del brand, la notorietà e il senso di appartenenza.”

così commenta Francesco Lagonigro, Founder e CEO di HIDRA SB.

Per scoprire di più sul METAVERSO professionisti di Hidra sono a tua disposizione.

Le principali novità della Direttiva sul REPORTING DI SOSTENIBILITÀ

Le principali novità della Direttiva sul REPORTING DI SOSTENIBILITÀ

C’è un’importante novità nella Direttiva UE sul Reporting di Sostenibilità: il Parlamento Europeo ha approvato la nuova Direttiva relativa alla Comunicazione Societaria  sulla Sostenibilità (Corporate Sustainability Reporting Directive – CSR). La nuova informativa di sostenibilità sostituirà la precedente Dichiarazione di Carattere Non Finanziario (DNF). 

È un passo molto importante per le organizzazioni: è stato stilato un quadro normativo armonico che permette la concreta misurazione delle performance di sostenibilità delle imprese e una trasparente divulgazione dei risultati raggiunti.

La portata maggiore di questo intervento è che molti più attori saranno coinvolti in questa attività, comprese le PMI, le quali dovranno redigere le informative attraverso dei criteri proporzionali.

Tale normativa rappresenta quindi una transizione verso un percorso di sostenibilità a cui tutte le organizzazioni sono chiamate a prendere parte.

 

Le principali novità della direttiva

La Direttiva prevede diversi aspetti nuovi, che vale la pena esplorare.

  1. Ambito di applicazione

Ora non solo le grandi società quotate e non quotate, ma anche tutte le PMI quotate su mercati regolamentari, ad esclusione delle microimprese quotate, sono chiamate a redigere il report di sostenibilità.

Lo stesso vale per i gruppi, che dovranno presentare un report di sostenibilità consolidato. Ne sono esenti le sub-holding, se tale reportistica è prodotta dalla controllata seguendo le regole e gli standard europei.

La direttiva si applica anche alle società non europee che però operano nell’UE con un fatturato realizzato nel territorio superiore ai €150 milioni annui.



Grandi imprese: società che alla data di chiusura dell’anno economico finanziario superano due dei seguenti tre criteri: 

  • €20 milioni di totale attivo;
  • €40 milioni di fatturato; 
  • numero medio di dipendenti occupati durante l’esercizio: 250.



Microimprese: società che non superano i limiti numerici di almeno due dei seguenti requisiti:

  • €350.000 di totale attivo;
  • €700.000 di fatturato;
  • numero medio di dipendenti occupati durante l’esercizio: 10

 

  1. Estensione della raccolta dati nella catena di fornitura 

La nuova disciplina europea prevede massimo impegno per tutta la filiera produttiva.

Le aziende obbligate alla predisposizione del report dovranno rendicontare le prestazioni ESG di tutta la catena di fornitura.

Questo significa che tutte le imprese che si trovano nella catena di fornitura di aziende chiamate a redigere il bilancio di sostenibilità saranno a loro volta tenute alla raccolta e comunicazione dei dati, pur non avendo l’obbligatorietà formale della rendicontazione.  

Tanto più si troveranno in una posizione strategica all’interno della catena tanto più sarà reale la necessità di adeguarsi alle richieste ed esigenze del proprio cliente.

  1. Tempistiche 

Il recepimento della Direttiva da parte delle diverse entità sopra citate è scandito dai seguenti termini di applicazione temporale:

 

Data di attuazione

Entità che devono rispettare l’obbligo

1 gennaio 2024,

con primo report nel 2025

Imprese che già producono la Dichiarazione Non Finanziaria (DNF) ai sensi della Direttiva n. 95/2014 (in Italia, D. Lgs. n. 254/2016)

1 gennaio 2025,

con primo report nel 2026

Grandi società quotate e non quotate che ricadono nell’ambito della CSRD e non producevano già la DNF.

E PMI in catena di fornitura delle grandi società che rendiconteranno le performance di sostenibilità 

1 gennaio 2026, 

con primo report nel 2027, con l’opzione di non applicare la nuova normativa (“opt-out option”) per due anni (ovvero fino al 1° gennaio 2028), salva la necessità di spiegare perché l’impresa ha deciso di  avvalersi di tale opzione

PMI quotate che ricadono nell’ambito della CSRD

1 gennaio 2028, 

con primo report nel 2029

Filiali di imprese extra-UE che ricadono nell’ambito della CSRD

  1. I nuovi standard europei per la rendicontazione: ESRS e il contributo dell’EFRAG

La Commissione europea ha commissionato all’EFRAG, organo di consulenza della Commissione europea nel campo della rendicontazione aziendale, la stesura dei nuovi standard europei obbligatori per il reporting di sostenibilità, con la denominazione European sustainability reporting standards (ESRS).

L’approccio utilizzato nel rendicontare le tematiche ESG considera una prospettiva multi-stakeholder, non orientata esclusivamente agli interessi degli investitori.  

Tali standard saranno coerenti con le raccomandazioni presentate dal TCFD  (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) e rifletteranno gli obblighi informativi promananti dalla EU Green Taxonomy (es. art. 8), dalla SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation), dallo European Pillar on Social Rights e dalla Direttiva sulla Sustainable Corporate Governance and Due Diligence.

 

Gli standard saranno suddivisi in:

  • informative trasversali di natura generica (“sector agnostic”), applicabili indipendentemente dal settore di riferimento;
  • informative settoriali (“sector specific”), specifiche al settore di appartenenza di un’impresa.

Il primo set di standard di sostenibilità europei sarà approvato ed emanato entro il 30.06.2023 e il secondo set (inclusi quelli settoriali e per le PMI) entro il 30.06.2024.

 

L’obiettivo di questi standard è aiutare le imprese a divulgare le corrette informazioni relative all’impatto prodotto dalla questione di sostenibilità sui risultati aziendali ma anche gli impatti dell’impresa stessa sull’ambiente e le persone. Per tale motivo, sarà fondamentale descrivere il modello organizzativo e il piano strategico delle imprese, focalizzandosi, inoltre, sui rischi e sulle opportunità connesse alle questioni di sostenibilità.

 

Gli standard ESRS saranno compatibili con i quadri di rendicontazione più utilizzati, quali Global Reporting Initiative (GRI), Sustainability Accounting Standards Board (SABS), International Integrated Reporting Council (IIRC), dall’Organismo internazionale di normalizzazione  contabile (IASB), Task Force sulle comunicazioni di informazioni di carattere finanziario relative al clima (TCFD), Carbon Disclosure Standards Board (CDSP) e  dal CDP (ex Carbon Disclosure Project). 

Inoltre, dovranno integrare il contenuto degli standard internazionali implementati dall’International Sustainability Standard Board (ISSB), al fine di armonizzare la rendicontazione per le imprese che operano a livello globale e ridurre il rischio di incoerenza.

  1. Novità per le PMI e principio di proporzionalità

La Commissione europea ha previsto per le PMI standard europei differenziati e semplificati, proporzionati alle capacità e alle caratteristiche specifiche di ogni azienda.

Inoltre viene considerata la possibilità di utilizzo, su base volontaria, dell’informativa di rendicontazione di sostenibilità con tali principi proporzionati anche alle PMI non quotate.

 

Per quanto riguarda la catena di fornitura, l’azienda capo-filiera potrà chiedere le informazioni relative agli ambiti di sostenibilità a tutte le aziende che ne fanno parte, in coerenza con gli standard di reporting semplificati per le PMI.

 

Se per 3 anni l’impresa assoggettata all’obbligo di rendicontazione di sostenibilità non riesce ad ottenere informazioni dalla catena di fornitura, essa dovrà spiegare 

  1. a) gli sforzi compiuti
  2. b) perché non è stato possibile ottenere le informazioni
  3. c) i piani con cui prevede di ottenere tali informazioni in futuro.

 

I Governi degli Stati membri sono invitati a studiare l’impatto dell’applicazione dei nuovi standard sulle PMI nazionali e a predisporre incentivi e aiuti per favorire questo passaggio.

 

  1. Natura e dimensione temporale delle informazioni

Le informazioni di sostenibilità presentate nei report saranno sia di natura quantitativa che qualitativa: gli standard ESRS, infatti, presentano metriche per misurare le performance sostenibili delle aziende e informative di carattere narrativo, per fornire una spiegazione adeguata al dato numerico rendicontato.

 

In particolare, la Direttiva europea sottolinea il carattere prospettico (forward-looking) delle informazioni nel medio e lungo termine, coerentemente con gli obiettivi fissati dall’Accordo di Parigi e dallo European Green Deal.

 

Un’ulteriore novità riguarda il collocamento dell’informativa di sostenibilità, che dovrà necessariamente essere identificabile all’interno della Relazione sulla Gestione, e non in un fascicolo a parte.

 

  1. La doppia materialità

Gli standard ESRS sottolineano che la doppia materialità nasce dall’unione della financial materiality e della impact materiality e che entrambe hanno la medesima importanza nella definizione del report di sostenibilità europeo.

Ecco il principio della doppia materialità, introdotto dalla nuova Direttiva europea. Questo prevede che le imprese, nella determinazione delle tematiche materiali (cioè significative), considerino le tematiche di sostenibilità che influenzano i risultati economico-finanziari dell’impresa (materialità finanziaria) o i fattori rilevanti dal punto di vista socio-ambientali relativi ai temi ESG prodotti dalle attività dell’impresa (materialità d’impatto) oppure che si prendano in considerazione entrambe le tipologie di materialità.

  1. Digitalizzazione

Tra le novità della Direttiva vi è l’obbligo di digitalizzare l’informazione presentata nel report di sostenibilità, con l’obiettivo di garantire una maggiore diffusione e comparabilità. Verrà utilizzato un formato elettronico unico di comunicazione, che si serve del linguaggio XHTML e il linguaggio di marcatura  XBRL (già obbligatorio in Europa per tutte le quotate e, in Italia, anche per le società di  capitali non-quotate). 

Infine, le informazioni di sostenibilità digitalizzate dovranno essere pubblicate seguendo «European Single Electronic Format» (ESEF) e depositate nello «European Single Access Point» (ESAP).

 

  1. Rendicontazione degli intangibili

La Direttiva prevede l’obbligo di rendicontazione degli asset intangibili, i quali formano il capitale generato internamente dalle aziende e non riportato nello Stato Patrimoniale, e che dunque non è visionabile agli utenti esterni e interni del reporting.

 

Le società di capitali dovranno riportare tutte le informazioni relative a tali asset nella Relazione sulla gestione.

 

  1. Revisione e assurance

Tutti i report di sostenibilità che verranno redatti in conformità alla Direttiva europea saranno obbligatoriamente assoggettati al limited assurance, con la possibilità di introdurre successivamente la reasonable assurance, tipica del bilancio economico-finanziario.

 

Le informazioni dovranno essere soggette ad una revisione da parte di un ente esterno accreditato dalle autorità nazionali (statutory  auditor) con la possibile introduzione di un’apposita certificazione per le competenze relative a  questo tipo di assurance. 

 

Gli Stati membri avranno la facoltà di decidere se il report di sostenibilità e il bilancio economico-finanziario delle imprese siano revisionate o meno al medesimo auditor.

 

Per scoprire tutti i campi applicativi della Direttiva i professionisti di Hidra sono a tua disposizione.

Parità di genere: la certificazione diventa realtà

Parità di genere: la certificazione diventa realtà

Lo scenario in Italia

Per inquadrare correttamente il tema della parità di genere partiamo dai numeri:

  • Meno del 30% è la percentuale di donne impiegate in ruoli manageriali
  • Pesa all’80 % l’impegno dei carichi di cura e familiari a carico delle donne (a fronte del 20% degli uomini)
  • Si attesta al 16% il divario retributivo tra donne e uomini in Unione Europea
  • Meno di una donna su due, tra i 15 e i 64 anni, nel 2021, risulta occupata (a fronte di due uomini su tre)
  • 911 (77,2%) sono i casi di dimissioni volontarie di lavoratrici madri nel 2020 (a fronte di 9.110 dei lavoratori padri)
  • Le donne rappresentano la maggioranza (56%) del totale tra le persone laureate in Italia ma questo dato d’eccellenza va a ribaltarsi una volta entrate nel mondo del lavoro in termini di presenza e sviluppi professionali.

Dal breve estratto emerge l’amaro contesto d’attualità: il divario di genere è  sempre più radicato e comporta una scarsa rappresentanza delle donne.

Nel mondo del lavoro sono diversi i fattori ad alimentare fortemente  il gender gap: retaggi culturali, ruoli sociali stereotipati, discriminazioni e segregazione professionale

 

La legge n. 162/2021: la certificazione per l’uguaglianza di genere

Con la legge  n. 162/2021 è stata istituita la nuova certificazione della parità di genere:  un documento che attesta le politiche e le misure adottate dalle imprese per ridurre il divario di genere

La certificazione della parità di genere è stata inserita tra gli obiettivi del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR). Prevede un impegno da parte delle imprese nella misurazione, rendicontazione e valutazione della propria organizzazione sulla base di KPI qualitativi e quantitativi.

 

Obiettivi della certificazione della parità di genere

La misura ha lo scopo di:

  • assicurare una maggiore partecipazione delle donne nel mercato del lavoro
  • ridurre il gender gap attraverso processi aziendali trasparenti ed equi
  • migliorare le condizioni di lavoro delle donne in termini qualitativi, di remunerazione e di sviluppi di carriera.

I criteri della certificazione della parità di genere – PdR UNI 125:2022

I criteri per l’ottenimento della certificazione della parità di genere sono contenuti  all’interno della PdR UNI 125:2022, in vigore dal 16 marzo 2022 e ora pubblicata in Gazzetta Ufficiale dal 1° luglio 2022

La PdR UNI 125:2022 si concentra nel monitoraggio di sei aree aziendali, strategiche al fine di costruire una solida organizzazione inclusiva:

  1. Cultura e strategia;
  2. Governance;
  3. Processi HR;
  4. Opportunità di crescita ed inclusione delle donne in azienda;
  5. Equità remunerativa per genere;
  6. Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro.

Per ciascuna Area di valutazione sono stati identificati degli specifici KPI attraverso i quali misurare il grado di maturità dell’organizzazione.

Al fine di garantire una corretta ed equa valutazione, la PdR UNI 125:2022 prevede una semplificazione dei KPI, proporzionale in base al profilo dimensionale dell’impresa e del settore in cui opera.

I destinatari

Destinatari della certificazione della parità di genere sono tutte le imprese, di ogni dimensione e settore d’appartenenza: micro, piccola, media, grande.

I vantaggi per chi ottiene la certificazione: non solo sgravi fiscali

Le imprese che otterranno la certificazione potranno richiedere uno sgravio contributivo fino a 50mila euro all’anno e ottenere un punteggio premiale per la concessione di aiuti di stato e/o finanziamenti pubblici.

Ma ciò che più conta, guardando all’essenza della norma, è l’occasione che la certificazione della parità di genere rappresenta per ogni impresa, nessuna esclusa: essere protagonisti attivi del cambiamento.

Infatti, investire impegno e responsabilità sulla certificazione della parità di genere vuol dire fermarsi a guardare con sincerità e attenzione i processi organizzativi, lavorare verso un miglioramento continuo, ambire a diventare un ambiente equo e inclusivo della diversità, in cui tutte le persone possano portare valore proprio grazie alla loro unicità. Non si tratta di emancipazione femminile, o di diritti delle donne bensì di un approccio mentale diverso, che pone la persona al centro, indipendentemente dal genere.

Articolo sviluppato in collaborazione con Francesca Napolitano

Se ti sta a cuore la tematica affrontata i professionisti di Hidra ti supporteranno a comprendere la tua situazione attuale e ad individuare le aree di miglioramento fino all’ottenimento della certificazione.

Codice della crisi d’impresa: suite H3 e sostenibilità economica

Codice della crisi d’impresa: suite H3 e sostenibilità economica

Crisi e importanza della sostenibilità economica di un’azienda

Venerdì 15 luglio 2022 è entrato in vigore nella sua interezza il codice della crisi d’impresa e dell’ insolvenza. Il nuovo codice crisi d’impresa ci ricorda come la sostenibilità debba essere prima di tutto economica e come la continuità e la prosperità aziendale siano fondamentali per qualsiasi percorso ed idea di sviluppo.

Emanato nei primi mesi del 2019 dopo un lungo lavoro della commissione Rordorf, in attuazione della direttiva europea 2019/1023, il codice crisi impresa e insolvenza è stato per lungo tempo congelato nella sua efficacia, per poi essere sostanzialmente modificato nel 2022 ed infine
trasformato in legge.

Nuove responsabilità per imprenditori ed amministratori col nuovo codice della crisi di impresa

Emergono nuove responsabilità per imprenditori ed amministratori: l’articolo 3 del d.lgs 14/2019 il cosiddetto “Codice crisi di impresa” – stabilisce che l’imprenditore che opera in forma individuale, societaria o collettiva, deve adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo
stato di crisi. Ciò comporta, come già ricordato dal novellato articolo 2086 del codice civile sulla gestione d’impresa, l’istituzione di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alle dimensioni dell’impresa, che sia utile a prevenire e rilevare lo stato di crisi aziendale.

Una nuova visione: prevenire la crisi grazie alla digitalizzazione

Il medesimo decreto, all’articolo 378, stabilisce che gli amministratori rispondono in solido verso i creditori sociali e verso la società, per l’inosservanza dei doveri imposti dalla legge. Di conseguenza, il medesimo obbligo sussiste anche nel caso della mancata realizzazione degli adeguati assetti, utili a prevenire un’interruzione della continuità aziendale.
Questo sottolinea l’importanza della prevenzione al fine di intercettare tempestivamente la crisi di cui ne rispondono in solido gli amministratori, ma ancor più importante è l’aspetto di visione preventiva del problema.
Ecco come il focus del legislatore si sposa da dal “backward looking” al “forward looking”.

Con l’abrogazione dei 5 indicatori della crisi, ritenuti strumenti tardivi per prevenire la crisi aziendale, il nuovo paradigma si basa su un piano strategico aziendale che analizza il contesto in cui l’impresa opera. Ne deriva un sistema di allerta precoce che va ad individuare possibili indizi di crisi e capace di rispondere alle 61 domande della check list contenute nel decreto del ministero della Giustizia del 28 settembre 2021.
Unicamente con la digitalizzazione del controllo di gestione aziendale si possono costruire gli assetti adeguati.

La differenza calzante tra i nuovi strumenti digitali e quelli tradizionali, come l’analisi di bilancio, consiste nella tempestività d’azione. Questa permette di intercettare anticipatamente gli indicatori della crisi, consentendo azioni di miglioramento funzionali alla prevenzione dello stato di crisi.
Saranno così modificabili i tool del piano strategico:

  • budget
  • balanced scorecard
  • strategy map 
  • matrice SWOT per l’analisi del contesto, delle opportunità e dei rischi aziendali.

Strumenti per la raccolta dati: la suite H3

Ecco perchè il nostro impegno come professionisti è volto ad accompagnare le imprese, partendo dalla redazione del piano strategico nella sua interezza, fino al controllo dei risultati ottenuti attraverso strumenti costruiti su misura in ogni azienda, per intraprendere e mantenere la via dello sviluppo economicamente sostenibile.

In particolare abbiamo messo a punto la suite H 3 che permette di avere una visione completa e integrata dell’andamento aziendale, fondamentale per lo steering control richiesto dalla normativa. Si tratta di un controllo orientato al futuro che permette di reindirizzare la gestione e aggiornare costantemente l’intero piano strategico.

Attraverso applicazioni costruite e modellate ad hoc sulle specifiche aziendali, è possibile avere una visione globale e in tempo reale dell’andamento gestionale, economico, finanziario e patrimoniale dell’azienda.
H 3 Finance popola un bilancio riclassificato, costantemente aggiornato, che permette valutazioni puntuali e immediate sull’andamento aziendale, attraverso analisi di conto economico, stato patrimoniale, flussi di cassa e indici specifici.
H 3 Profitability analizza la marginalità di ogni singolo prodotto venduto, per effettuare assessment tempestivi sulla convenienza di produzione di un determinato prodotto o di un’intera famiglia.
H 3 Sales permette di analizzare i clienti, mantenere il focus sull’andamento delle vendite e della stagionalità, individuare rapidamente cambiamenti nelle richieste del mercato.
H 3 Operations & supply chain analizza efficienza e qualità nella produzione interna e negli acquisti, monitorando parallelamente i fornitori attraverso indici mirati.

L’insieme di questi strumenti va ad alimentare in automatico l’ultima applicazione del pacchetto: H 3 Strategy.
Un’applicazione di sintesi strategica che rispecchia appieno i requisiti richiesti dal codice della crisi e dell’insolvenza. Al suo interno saranno riportati gli indicatori di sintesi inseriti negli strumenti strategici prescelti e disegnati sul modello di business specifico di ciascuna azienda.

Il collegamento alle altre applicazioni permette un aggiornamento giornaliero degli indicatori chiave, favorendo un costante monitoraggio e un conseguente reindirizzamento gestionale.
In questo modo, eventi esogeni ed endogeni che intervengono lungo la vita aziendale, vengono subito intercettati, permettendo un’immediata valutazione del loro impatto sulla continuità aziendale ed una conseguente e pronta risposta.
La suite H3 di Hidra è un mezzo efficiente che si focalizza sull’importanza della sostenibilità in termini di economicità, poiché uno sviluppo economicamente sostenibile comporta un efficientamento dell’impresa stessa.

Le pratiche agronomiche di HIDRA SB: strumento di alto valore sociale

Le pratiche agronomiche di HIDRA SB: strumento di alto valore sociale

Donare alberi al pianeta e lavoro dignitoso alle persone: questi i nostri obiettivi per le pratiche agronomiche intraprese.

I numeri raggiunti nel 2021 con il progetto ZEROCO2: 4 famiglie impiegate, 110 alberi aggiuntivi piantati (per un totale di 220) e 110.050 kg di CO2 assorbiti.

Certificato Hidra 2021 ZEROCO2Lavoriamo ogni giorno con l’obiettivo di supportare e guidare le società che si affidano a noi per intraprendere percorsi di sviluppo sostenibile.

In quanto Società Benefit abbiamo anche il dovere e la responsabilità di condurre tutte le nostre azioni a favore della sostenibilità, con l’attenzione verso il pianeta e le persone.

Per questo abbiamo deciso di creare valore attraverso pratiche agronomiche ad alto valore sociale.

Già l’anno scorso abbiamo iniziato ad occuparci del territorio della Guatemala, con un progetto che prevede la riqualificazione ambientale ed il supporto alle famiglie del territorio. Un impegno confermato anche quest’anno, ed ampliato anche nella nostra nazione.

L’agricoltura sociale in Italia

Guardando all’Italia, il bisogno del nostro territorio non è tanto la riforestazione, quanto piuttosto la gestione sostenibile della terra e delle foreste.

E insieme il supporto alle persone e alle comunità.

Con la donazione di alberi alle cooperative possiamo supportare realtà impegnate  nell’ambito socio-terapeutico e riabilitativo, di accoglienza, educativo/didattico e dell’inserimento al lavoro per dare loro la capacità di autofinanziarsi mediante la vendita diretta o la trasformazione dei frutti.

Perchè il Guatemala

Negli ultimi 20 anni il Guatemala ha perso il 20% delle sue foreste per cause imputabili all’uomo. Essere presenti in questo paese significa partecipare attivamente alla lotta contro il surriscaldamento climatico e, contemporaneamente, dare stabilità economica e alimentare a famiglie di contadini, preservando la loro identità e la loro dignità.

Grazie ad iniziative di questo tipo si ricrea così una connessione naturale tra l’ambiente e l’essere umano che lo vive.

Abbiamo deciso di affidarci a zeroCO2, una società Benefit impegnata nello sviluppo di progetti di sostenibilità ambientale, sociale ed economica.

Gestisce progetti di riforestazione grazie ai quali contribuisce alla sicurezza alimentare e al sostegno economico di famiglie contadine dei diversi paesi dove opera. Offre la possibilità a privati e aziende di creare la propria foresta ad alto impatto sociale attraverso l’adozione di alberi. 

lavoro-dignitoso

Credendo che uno degli ingredienti più importanti nello sviluppo sostenibile sia l’educazione, zeroCO2 forma le comunità contadine su agricoltura organica e la gestione sostenibile della terra.

HIDRA SB apre il capitale e si proietta  nel network internazionale di Baker Tilly

HIDRA SB apre il capitale e si proietta nel network internazionale di Baker Tilly

OSARE E ROMPERE I PARADIGMI

Si vince l’incertezza valorizzando le relazioni e potenziando le sinergie.

Hidra sb apre il capitale al proprio Team e ad un nuovo, importante socio investitore. Così Baker Tilly Revisa S.p.A. sottoscrive un aumento di capitale,entrando al 20% nella nostra società. Viene inoltre riservata un’ulteriore percentuale del capitale al Team di collaboratori che sta contribuendo alla crescita del gruppo.

Sin da quando siamo nati abbiamo puntato sulla creazione di un Team di professionisti con competenze estremamente specialistiche che si sono integrate fra loro generando così un modello di consulenza strategica che è alla base del successo di progetti di cambiamento organizzativo legati ai principi dell’Agenda ONU 2030.

Baker Tilly Revisa S.p.A. è una società di revisione ed organizzazione contabile fonadata nel 1974 e fa parte da oltre 20 anni del Network Internazionale Baker Tilly, presente in tutto il mondo. Baker Tilly Revisa opera in Italia in 9 uffici con circa 100 persone tra partner e collaboratori.

Un passo importante, che va ben oltre il cambiamento di assetto societario. E’ una scelta che si concretizza partendo da una visione ben precisa e testimonia la lungimiranza di Francesco Lagonigro e Sabrina Brescacin, soci fondatori di Hidra sb, verso un progetto di rafforzamento del posizionamento nel mercato ed integrazione delle competenze. La volontà è sempre stata quella di portare le aziende ad essere sostenibili, anche quando il mercato non lo percepiva come una priorità.

Sabrina Brescacin e Francesco Lagonigro, soci fondatori di Hidra Sb
 

L’apertura al capitale al Team

E proprio nella logica dello sviluppo sostenibile, sin dalla costituzione, si sono create le condizioni operative per realizzare una crescita solida, scalabile ed inclusiva, dimostrando che fare impresa in modo etico e trasparente è veramente possibile.

L’amministrazione della società sarà affidata ad un CDA di 4 membri composto da esperti delle 3P. Francesco Lagonigro e Sabrina Brescacin, fondatori della Società, saranno rispettivamente Presidente e Responsabile d’Impatto, una figura di responsabilità tipica delle Società Benefit. Gli altri due membri saranno Monica Bortoli, specializzata in HR che fin dalla nascita di Hidra Sb ha partecipato attivamente al suo sviluppo e Bruno Piazza, amministratore delegato di Baker Tilly Revisa S.p.A. esperto di auditing e governance aziendale. Oltre alla quota rosa, anche le competenze dell’organo amministrativo della società si integrano pienamente con il concetto delle 3P: Profit, People, Planet. Avvincente il percorso che ora si realizzerà: nei prossimi mesi apriremo nuovi uffici a Verona, Bolzano, Milano, Torino, Genova, Firenze, Bologna, Roma, mirando così a diventare leader italiano nel settore della consulenza sui temi della Sostenibilità. L’entrata nel network Baker Tilly ci consentirà inoltre di entrare nei progetti internazionali a fianco dei colleghi europei del network.

il team hidra sb
Monica Bortoli e il Team Hidra Sb

Hidra sb è anche prossima ottenere la certificazione Iso 9001 nella sezione consulenza e formazione, a ulteriore garanzia di qualità e coerenza agli obiettivi dell’Agenda 2030 dei propri processi operativi.

Sono molto orgoglioso che una società come Baker Tilly abbia dimostrato interesse verso Hidra sb. Rappresenta una grande conferma che il nostro lavoro come Team è di grande valore.

Queste le parole di Francesco Lagonigro, neo Presidente di Hidra sb.

 

Era per noi importante poter ampliare i nostri servizi in un settore che ha un ruolo fondamentale per lo sviluppo futuro del Paese. Siamo felici di poter mettere a disposizione dei nostri clienti la competenza, la serietà e il dinamismo di soci e collaboratori di Hidra

afferma Bruno Piazza, AD Baker Tilly Revisa S.p.A..

 

Fin dal primo giorno di attività Francesco Lagonigro col suo Team ha sfidato le perplessità di coloro i quali non credevano che la sostenibilità sarebbe divenuta centrale in ogni azienda e questa operazione è il risultato concreto di ciò che ogni giorno Hidra sb porta sul territorio:

“non aver paura di pensare in grande, in modo etico e trasparente”.

 
Se vuoi saperne di più sulle strategie di sviluppo sostenibile contattaci!
 
Strumenti digitali per la pianificazione e controllo della sostenibilità economica

Strumenti digitali per la pianificazione e controllo della sostenibilità economica

Il modello H3 di Hidra sb

Digitalizzazione e controllo di gestione. La combinazione di approcci e strumenti che se entra a supporto della strategia può aumentare la capacità di generare valore nel tempo.

E’ necessario però sviluppare una nuova mentalità, tale per cui il modello di business integri gli strumenti digitali in modo positivo, a supporto dell’intera organizzazione.

 

I dati: sono davvero così importanti?

Edward Deming, il precursore del ciclo PDCA, ci insegna: “senza dati sei solo un’altra persona con un’opinione”.

Se è vero che questa affermazione dovrebbe fungere da guida, è altrettanto importante fare un passo in più. Essere in possesso dei dati è una condizione necessaria ma non sufficiente. Affinché i dati siano davvero utili devono essere reali ed esaustivi, ed avere la forza per supportare e pilotare l’imprenditore nella quotidianità e nelle decisioni.

Ma non è ancora tutto. Il dato per sua natura è sempre circoscritto ad uno specifico arco temporale: fa riferimento ad un determinato momento e per questo diventa all’istante parte del passato. Possiamo quindi affermare che il dato rappresenta la situazione immediatamente antecedente al momento della sua estrazione.

Aggiungiamo inoltre che il dato ha un costo. Spesso non è facilmente accessibile, la lettura richiede particolari elaborazioni e l’interpretazione spesso non è immediata. Passare quindi da un dato ad una vera informazione richiede tempo, la risorsa più scarsa nelle nostre organizzazioni.

Affinché quindi il dato abbia veramente valore deve essere sempre aggiornato, reperibile in tempo reale, e fornire informazioni. Al contempo la reperibilità deve essere veloce ed immediata, senza causare dispendio di tempo. 

 

Il nostro strumento BI: Hidra Cube (H3)

Per questo Hidra ha sviluppato degli strumenti di Business Intelligence per il controllo di gestione che permettono di “aprire” l’azienda come se fosse un cubo, analizzandola nelle sue dimensioni principali, le sei superfici di questo cubo, cogliendone l’essenza interna.

HIDRA H3

Il modello H3 di Hidra sb

Hidra Cube (H3) è un tools di 6 sistemi di controllo di gestione sviluppati nella piattaforma Microsoft PowerBi (strumento compreso nel pacchetto office 365 e leader nel settore della Business Intelligence dal report Gartner) che si concentrano sulle 6 superfici del cubo “azienda” e che ne analizzano tutte le peculiarità:

  • H3 Operations: l’analisi dati delle fasi operative, dalla produzione al tecnico
  • H3 Supply Chain: il controllo e le performance della catena di fornitura
  • H3 Bilancio: l’analisi di bilancio da stato patrimoniale a conto economico e cash flow
  • H3 Sales: l’analisi delle vendite 
  • H3 Marginalità: il margine aziendale declinato in tutte le sue dimensioni principali
  • H3 KPI: il governo dell’azienda attraverso la misura delle sue performances.
H3 Bilancio
H3 Bilancio
H3 marginalità
H3 Marginalità
H3 supply chain
H3 Supply chain

La Business Intelligence: un sistema su misura

La Business Intelligence rappresenta quindi l’insieme delle strategie e dei processi che permettono di raccogliere i dati e trasformarli in informazioni per guidare le aziende in un piano di sviluppo, anche in ottica di sostenibilità

Il punto di forza della Business Intelligence sta nella sua adattabilità a tutti i contesti aziendali. Non esiste un modello preconfezionato: qualsiasi sistema richiede uno studio preliminare ed uno sviluppo ad hoc, quasi sartoriale.

Il vantaggio per le aziende è poderoso. Disporre di un sistema di gestione perfettamente disegnato sulle esigenze specifiche significa essere in grado di monitorare le performance attraverso indicatori strettamente correlati alle proprie attività.

Per questo motivo H3 è uno strumento completamente personalizzabile. Partendo dagli input dei diversi operatori si sviluppa un sistema in grado di rispondere alle esigenze emerse. 

H3 KPI
H3 KPI

In questo modo si arriva ad avere sempre dei dati puntuali, reperibili in qualsiasi momento e in qualsiasi luogo, a disposizione di tutti in tempo reale, e capaci di fornire informazioni chiare e utili per il processo decisionale.

Il Team di professionisti HIDRA è pronto per supportarti nell’implementazione di un sistema di controllo: CONTATTACI!

 

Greenwashing: le aziende si immergono nel verde

Greenwashing: le aziende si immergono nel verde

 Attenzione all’ambiente, risparmio energetico, riduzione della plastica, corretta gestione dei rifiuti. E quando non è possibile attuare piani di abbattimento delle emissioni di CO2 si può sempre partecipare a programmi di forestazione, per dare ossigeno al pianeta, sostenere le comunità locali e ridurre la propria impronta.

Ecco i  parametri con cui troppe aziende sono diventate “green”, associando a questa accezione il grande tema della sostenibilità.

C’è chi poi ha capito che per essere sostenibili è necessario anche pensare alle persone. E allora si sente ora parlare di inclusione, pari opportunità, redistribuzione della ricchezza. 

E’ veramente sufficiente dichiarare impegno su queste tematiche per conciliare l’equilibrio tra profit, people, planet e proclamarsi sostenibili?

La risposta è scontata. Ma c’è da porre molta attenzione a questo fenomeno, meglio noto come “greenwashing”.

Cosa significa Greenwashing

Greenwashing è “Strategia di comunicazione o di marketing perseguita da aziende, istituzioni, enti che presentano come ecosostenibili le proprie attività, cercando di occultarne l’impatto ambientale negativo” Vocabolario Treccani.

Con il proliferare di messaggi aziendali legati alla sostenibilità, non sempre confermati dai fatti, il consumatore si sente incerto e ingannato. E darsi una pennellata di verde rientra tra le pratiche commerciali sleali.

Dallo scorso 30 marzo a Bruxelles si parla di inasprimento delle norme e dei controlli sulla tematica della sostenibilità, con riferimento proprio al greenwashing.

Siamo quindi sul piano legale. Fare delle dichiarazioni ambientali, come “eco”, “verde”, “rispettoso dell’ambiente”, senza avere obiettivi chiari, trasparenti, misurabili e verificabili non è più consentito. L’obsolescenza programmata non dichiarata sarà punibile.

Così come esibire bollini di sostenibilità in modo autonomo, non certificati e verificati da enti terzi, rientra tra le pratiche non legali.

La legge è intervenuta a mettere un freno ad una tendenza che già il mercato stava iniziando a punire. Perché in un contesto dove le informazioni circolano velocemente e i consumatori sono sovrastati da messaggi, il senso critico e le aspettative sono sempre più alte. Le nuove generazioni pretendono che le promesse vengano mantenute, e la loro attenzione verso la sostenibilità è sempre molto alta.

Non basta dichiarare, è necessario agire

Proclamare una sostenibilità basata su luoghi comuni e dichiarazioni leggere e fallaci nuoce al brand, alla reputazione, e quindi al profitto. 

Ecco perché la sostenibilità deve partire dalle radici. Richiede piani di sviluppo concreti, che portano a creare nuovi modelli di business sostenibili fondati sulle 3P: Profit, People e Planet.

Hidra sb si occupa proprio di questo: accompagnare le aziende verso percorsi di sviluppo sostenibile, partendo dalla strategia, fondata su valori dichiarati e condivisi internamente ed esternamente. Solo da una chiarezza di vision e mission si possono condividere azioni concrete e riconosciute dal mercato. Senza alcun dubbio di cadere nella pratica del greenwashing.

Il mercato ora attende brand attivi: le dichiarazioni devono essere comprovate, se non addirittura sostituite, dai fatti. L’impegno deve essere tangibile: ora le aziende sono chiamate ad essere protagoniste di un cambiamento.  

Il codice etico

Il Codice etico è lo strumento principale per formalizzare l’etica delle relazioni all’interno dell’impresa e ben si inserisce in una strategia di sviluppo sostenibile.

In questo documento vengono presentati i criteri fondamentali che orientano le scelte dell’organizzazione ed è quindi utile per governare le relazioni tra impresa e i suoi portatori di interessi (stakeholder).

Al suo interno si trovano sia il “credo” aziendale, sia le regole di comportamento, con esempi pratici di azioni ammesse e vietate.

Se hai bisogno di un supporto nell’affrontare la tematica delicata che abbiamo trattato i Coach del team HIDRA possono supportarti, affiancandoti  e supportandoti nel processo di cambiamento.

Grandi dimissioni o grandi assunzioni?

Grandi dimissioni o grandi assunzioni?

2 facce della stessa medaglia

Great Resignation: le grandi dimissioni. E’ così che è stato definito il grande fenomeno che sembra rimescolare le carte rispetto al tradizionale approccio al mondo del lavoro.

Le persone sono sempre meno portate a rimanere nella stessa organizzazione: sono sempre di più i lavoratori che decidono spontaneamente di licenziarsi per cercare condizioni diverse.

Si pensi che  da aprile a giugno 2021 si è registrato un incremento dell’85% rispetto al medesimo periodo dell’anno precedente.

 

Ma c’è una lettura interessante del dato. I soggetti coinvolti non fanno solo parte della popolazione che cerca attivamente lavoro, ma vi è anche una consistente parte di individui che viene attivamente ricercata dalle aziende, attratta da nuovi modi di lavorare.

Responsabili HR e titolari di aziende indagano sulle ragioni di questo fenomeno, e ci si chiede se sia una delle conseguenze del contesto socio-pandemico o piuttosto l’espressione di un nuovo paradigma lavorativo, figlio di un mutamento generazionale più ampio.

La risposta è abbastanza semplice.

La pandemia è stata solo un acceleratore di un cambiamento che era già in atto, e forse stentava a partire. Le motivazioni che spingono le persone a ricercare nuovi scenari lavorativi hanno radici ben più profonde.

Il rapporto con il lavoro ora è diverso, dato dal bilanciamento con altri aspetti di maggior attrazione, come la flessibilità, il work-life balance e l’innovazione (risultati ottenuti dall’osservatorio Glickon 2021 su 9000 candidati).

In particolare, è proprio il tema dell’innovazione uno dei punti cardine del cambiamento. Siamo costantemente alla ricerca di nuovi stimoli in settori lavorativi mai sperimentati prima, perchè desideriamo sviluppare competenze diffuse e trasversali, per poter espandere i confini conoscitivi.  

Generazioni a confronto

La tendenza non ha però lo stesso andamento tra i lavoratori di età diverse.

L’Employer Brand Research 2021 ha dimostrato come la mobilità, il cambiamento e, in generale, la flessibilità di luoghi e tempi di lavoro siano aspetti ricercati dalle nuove generazioni, a differenza di quelle precedenti che, al contrario, ricercano una maggiore continuità.

 

Quali sono, dunque, le tematiche di cultura aziendale che un’azienda oggi deve implementare, per riuscire ad attrarre e trattenere i talenti?

Secondo i dati raccolti dall’Osservatorio Glickon 2022 su 2.430 candidati, le persone mostrano un’attenzione maggiore al riconoscimento della persona, che all’interno dell’organizzazione lavora in sinergia con altri individui. Si è così passati dalla flessibilità del lavoro in luoghi e tempi alla sensibilità delle persone, al riconoscimento della professionalità e all’equità.

Great resignation: lo spunto per la sostenibilità

Come può l’azienda gestire al meglio tale movimento?

Porsi in ascolto è il primo passo. Capire quale sia la scala di priorità e valori che, in tale contesto, orientano la scelta lavorativa di una persona, è fondamentale.

 

È necessario che le organizzazioni stipulino un patto umano, in cui i valori non rimangano sterili parole ma si trasformino in virtù. Questo grande passo si ottiene solo attraverso una cultura diffusa incentrata sull’individuo. E in un’ottica di Culture People Proposition, tale patto richiede una connessione tra le persone che condividono obiettivi e valori, in una dimensione di fiducia reciproca, garantendo il benessere e la crescita personale.

 

Ricordiamo sempre che, ancora più con questa prospettiva, l’incapacità di un’azienda nel trattenere il proprio capitale umano può essere paragonata a uno spreco di risorse. Ed è facile quindi comprendere che parlare di sostenibilità significhi occuparsi anche delle persone, attraverso il rinnovamento del patto che le mette in relazione.

 

Allora, se da un lato l’attuale contesto presenta nuove modalità lavorative, non è trascurabile l’impatto del fenomeno migratorio, di fronte al quale per un’azienda risulta indispensabile saper attrarre il talento e farlo fiorire, ma anche comprendere appieno le ragioni che spingono tale movimento.

 

Quindi per concludere, lasciamo i nostri 5 consigli per una corretta gestione delle persone all’interno delle organizzazioni

 

  • L’approccio verso la cura delle persone e delle difficoltà che si possono verificare deve essere lo stesso che caratterizza i temi legati alla produzione: il problem solving. Quindi, se si stanno registrando molti casi di dimissioni, iniziate ad analizzare le cause che portano i collaboratori a lasciare il posto di lavoro. Sarà questo il punto di partenza per individuare le soluzioni
  • Investire tempo per l’ ascolto e la comprensione delle esigenze dei dipendenti e collaboratori, finalizzato a far emergere le priorità e i valori fondamentali delle diverse persone
  • Diffondere una cultura aziendale condivisa
  • Strutturare metodi di lavoro basati sulla flessibilità dei luoghi e dei tempi, soprattutto per le nuove generazioni
  • Formazione: sviluppare nuove conoscenze e competenze, mirate anche allo sviluppo della persona

Se hai bisogno di un supporto nell’affrontare la tematica delicata che abbiamo trattato i Coach del team HIDRA possono supportarti, affiancandoti  e supportandoti nel processo di cambiamento.

Trasformazione Digitale: la quarta rivoluzione industriale

Trasformazione Digitale: la quarta rivoluzione industriale

Sicuramente “Trasformazione Digitale” è un termine ampiamente utilizzato negli ultimi anni, collegato a quella che è da alcuni definita la quarta rivoluzione industriale, ma cerchiamo di capirne un poco di più…

I limiti dell’approccio tecnologico

 Spesso si identifica la trasformazione digitale con le tecnologie che ci sono state messe a disposizione. Si parla quindi di Big Data Analytics, di Automazione, di Digital Twins, di Integrazione Digitale, di ERP, CRM; Cloud, Cybersecurity e quant’altro.

Conseguentemente, chi vuole sfruttare queste opportunità si affida direttamente ai fornitori di tali tecnologie senza una visione sufficiente ampia di cosa significhi introdurre questi approcci nella propria organizzazione.

Il risultato è descritto in un articolo di Havard Business Review del 2019 che riporta che il 70% delle iniziative intraprese in digital transformation non hanno raggiunto l’obiettivo, e che dell’investimento di $1.3 trillioni speso nell’anno precedente, circa $900 bilioni sono stati sprecati. 

trasformazione digitale

Non è così difficile nelle aziende incontrare situazioni nelle quali strumenti informatici quali un ERP o dei report realizzati su una Business Intelligence vengono sfruttati in minima parte rispetto a quanto potrebbero dare o sono addirittura visti come attività inutili e onerose per i processi che li utilizzano.

Fondamentalmente le tecnologie digitali mettono a disposizione la possibilità per guadagnare efficienza e migliorare i rapporti con i clienti ma tali possibilità devono essere colte opportunamente.

La trasformazione digitale, non solo tecnologia

 

Introdurre in azienda delle tecnologie digitali necessita di un approccio olistico che tenga conto di tutti gli elementi che possono decretare il successo o il fallimento dell’iniziativa

  • Il Business: il progetto di digitalizzazione deve essere posto all’interno della strategia di business dell’azienda. Deve essere chiaramente definito quali aree del business andrà a toccare, con che effetti, con quali priorità
  • Le competenze: è importante valutare la disponibilità delle competenze presenti in azienda, non solo per quanto riguarda gli aspetti tecnologici, ma anche per riuscire ad applicare un corretto processo di Change Management che la trasformazione digitale richiede
  • Le persone: la trasformazione digitale impatta in maniera significativa sul modo di lavorare delle persone, richiede un ripensamento dell’approccio e costringe ad uscire dalla propria comfort zone. È quindi fondamentale un’operazione di cambio culturale che può essere fatto solo con la motivazione e il coinvolgimento di tutte le persone in azienda che devono cogliere le opportunità fornite dalle tecnologie digitali e non percepirle come un onere o peggio un pericolo.
  • I processi: una dettagliata analisi dei processi dell’azienda e una loro revisione permettono di sfruttare al meglio quello che le tecnologie digitali offrono. L’introduzione di una nuova tecnologia è l’occasione per rivedere l’intero processo e ottimizzarlo grazie al nuovo approccio.
  • L’organizzazione: gli impatti sull’organizzazione sono spesso inevitabili. Un’organizzazione verticistica, a silos, è in contrasto con la capacità di distribuzione del dato che le tecnologie digitali permettono. Come per i processi, l’organizzazione deve essere rivista e adattata al nuovo modo di operare.
  • La governance: la trasformazione digitale è un processo che deve essere governato in modo attento utilizzando tutte le tecniche di gestione e controllo disponibili. Il deployment dei progetti sconta tecnologie che evolvono velocemente e spesso richiede agilità nel rispondere ai cambi dell’ambiente di riferimento. È opportuno quindi affiancare ai tradizionali approcci di gestione del progetto anche impostazioni agili che permettano di semplificare la complessità.
  • Le tecnologie: certamente le tecnologie. Si deve cercare la soluzione tecnologica che meglio risponde a quanto si richiede. Non è opportuno affidarsi a un singolo provider tecnologico ma valutare più soluzioni possibili, tenendo conto non solo dell’aspetto tecnologico ma anche dell’usabilità e del supporto disponibile.

Trasformazione digitale: come introdurla in azienda?

Assessment è la prima parola chiave. E’ necessario condurre un assessment in azienda che valuti tutti gli elementi richiamati al capitolo precedente. L’assessment deve essere affrontato con un approccio trasparente, in modo multidisciplinare, facendosi eventualmente supportare da persone esterne all’azienda.

Piano Strategico: i risultati dell’assessment devono essere gli input per definire un piano strategico che definisca gli obiettivi della trasformazione digitale, le aree di intervento, i vincoli e i budget di massima e stabilisca una road map di riferimento per l’implementazione.

Piano Operativo: a valle del piano strategico deve essere definito un piano operativo con la definizione degli elementi di riferimento per l’implementazione degli interventi, le milestones principali, le risorse necessarie. Come anticipato il piano non necessariamente deve essere solo di tipo waterfall ma può avere anche un approccio agile o incrementale, tenendo conto degli obiettivi strategici individuati

Misurazioni: si devono definire (anche all’interno del piano) i criteri e le misurazioni che permettano una valutazione dell’avanzamento del progetto e dei suoi effetti. Le misurazioni possono essere quantitative (costi, effetti degli interventi come ad esempio efficienza …) ma anche di tipo qualitativo, quali ad esempio analisi del clima aziendale o soddisfazione del cliente.

Comunicazione: le decisioni devono essere adeguatamente pubblicizzate e la mission del team di riferimento chiaramente descritta a tutti i livelli dell’organizzazione. Tutti i collaboratori devono essere consapevoli del cambiamento in atto.

Leverage interno: per quanto possibile si deve cercare di utilizzare le conoscenze interne. Gli esperti esterni devono lavorare strettamente in collaborazione con team interni che conoscono la realtà aziendale. La soluzione che va bene per tutto non esiste.

Stakeholder: tutti gli Stakeholder devono essere coinvolti. Quindi non solo l’organizzazione interna ma anche i clienti e i fornitori. Senza la loro collaborazione il risultato sarà parziale.

E’ chiaro quindi che nel momento in cui si inizia a parlare di un processo di trasformazione digitale in una realtà aziendale, è necessario un coinvolgimento di tutta l’organizzazione.

Deve infatti cambiare la modalità di approccio organizzativo, che coinvolge tutte le funzioni. In questo il team HIDRA può supportarti, affiancandoti con professionisti preparati in ogni ambito aziendale.

Agile Project Management: un nuovo modo di fare le cose

Agile Project Management: un nuovo modo di fare le cose

In una partita a scacchi la strategia di gioco è un aspetto essenziale. Si costruisce sulle occasioni che si presentano dopo ogni mossa, e quindi deve poter cambiare durante la partita.

La flessibilità strategica del mondo degli scacchi bene rappresenta anche le dinamiche aziendali.

Anzi, ne rappresenta proprio la chiave per il successo dei progetti, qualunque essi siano, dallo sviluppo di nuovi prodotti al miglioramento dei processi.

L’importanza del Project Management

Lungo il flusso operativo di un progetto, dalla gestione alla consegna, possono emergere degli ostacoli che se non vengono adeguatamente affrontati possono trasmettere un falso senso di irrealizzabilità e complicatezza. Ecco perché dall’avvio di un progetto alla sua consegna, per superare le difficoltà e raggiungere gli obiettivi prefissati, è fondamentale possedere un metodo di project management efficace ed efficiente.

Da sempre, il framework denominato Waterfall, detto anche a cascata, ha primeggiato tra le metodologie di project management. Tale approccio prevede che il lavoro necessario alla realizzazione del progetto venga minuziosamente programmato e pianificato ancor prima che il progetto stesso venga avviato, facendo numerose previsioni su costi e tempi di consegna.

Tale metodologia possiede una struttura sviluppata in una serie di azioni sequenziali, collegate l’una all’altra come se formassero una cascata.

Per quanto sofisticate e dettagliate siano le previsioni, una volta scontrate con la realtà dei fatti, il rischio è che si traducano in ritardi e aumenti dei costi. Lo stesso Dwight D. Eisenhower aveva sottolineato l’importanza dei piani per il combattimento, ma riconobbe che allo sparo del primo colpo tutti i piani si dissolvono in fumo.

L’approccio Waterfall è ormai diventato incompatibile con l’imprevedibilità e la mutevolezza che caratterizzano le realtà aziendali attuali. 

Manca del valore espresso inizialmente: la flessibilità. 

Cambio di approccio: verso la metodologia Agile

Una prima conseguenza dell’elevata rigidità è la difficoltà a modificare le azioni in corso di sviluppo. Ma il rischio più grande potrebbe essere la conseguente necessità di “risalire la cascata”.

Ciò spiega perché sempre più aziende si stanno spostando verso l’approccio Agile per la gestione dei progetti.

Agile è un nuovo modo di fare le cose, nato dalla consapevolezza che qualunque tentativo di restringere uno sforzo umano, per quanto solida sia la pianificazione e per quanto chiari siano i diagrammi di Gantt, è destinato al fallimento.

L’approccio Agile fa sì che i progetti non vengano più visti come una serie di operazioni sequenziali completamente separate tra loro, bensì come un percorso che si sviluppa in piccoli passi incrementali tra di loro connessi, costantemente aggiornato e allineato alle necessità del mercato.

Agile permette di assecondare la naturale evoluzione dei progetti, favorendo la scoperta dei problemi e l’esplosione d’ispirazione, permettendo ai team di spingersi verso il miglioramento continuo.

Il termine Agile risale a un convegno del 2001, quando 17 esperti di sviluppo software spinti dal desiderio di rivoluzionare le logiche tradizionali di project management, considerate già allora incapaci di soddisfare le dinamiche di mercato, stipularono il “Manifesto per lo sviluppo agile”. In questo documento vengono dichiarati i valori cardine su cui l’approccio Agile si fonda:

  1. Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti;
  2. Il software funzionante più che la documentazione esaustiva;
  3. La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti;
  4. Rispondere al cambiamento più che seguire un piano.

Metodologia SCRUM: cos’è e in cosa consiste

Tra le metodologie Agile nate per mettere in pratica questi valori, la più conosciuta e utilizzata è Scrum.

Alla base di Scrum c’è il ritmo che come un metronomo scandisce lo svolgersi dei progetti.

Le persone sono spinte a concepire diversamente il tempo: l’idea di flusso unidirezionale proiettato in avanti nel tempo viene sostituita da una concezione di tempo circolare.

Scrum affronta il lavoro con un approccio ciclico e iterativo, con l’obiettivo di completare i progetti attraverso incrementi di prodotto successivi.

Attraverso un team di lavoro competente e coeso, il lavoro viene analizzato e scomposto in attività più semplici, ordinate secondo le priorità del caso, ciascuna da completare in un periodo di tempo prefissato, detto Sprint.

L’obiettivo è concentrarsi appieno su una cosa alla volta, evitando lo spreco di tempo necessario nel passare da un’attività a un’altra. La strategia “tradizionale” porta con sé l’idea che tutto è importante, mentre la strategia Agile predilige priorità e focalizzazione.Gli Sprint non sono semplicemente un momento di lavoro, ma attraverso spazi dedicati a riflessioni e analisi sul lavoro svolto, rappresentano per il team l’incentivo al miglioramento continuo.

Il nome Scrum deriva dal rugby: si riferisce alla mischia, il momento in cui tutta la squadra deve essere unita e spingere insieme nella stessa direzione. La metafora è evidente: il team rappresenta uno dei pilastri su cui si sorregge l’intero metodo.

Le persone che compongono il team Scrum devono essere tutte focalizzate al raggiungimento dell’obiettivo. Inoltre per mantenere l’elevato grado di allineamento e intesa tra i vari membri è importante che i team siano di piccole dimensioni.

Non ci sono assegnazioni di compiti dall’alto, il team dispone di tutte le competenze necessarie per gestirsi autonomamente e organizzare il lavoro.

In conclusione, l’approccio Agile è più di un metodo. Rappresenta un nuovo modo di pensare, è la chiave per non rimanere indietro in un ambiente ipercompetitivo come quello odierno. Agile spinge verso miglioramento continuo, eliminando gli impedimenti e permettendo di essere più vicini alle necessità dei clienti.

Grazie all’ esperienza maturata dal nostro TEAM e il conseguimento della certificazione SCRUM MASTER di tutti i membri, siamo il partner giusto per supportarti in un processo di miglioramento continuo tramite l’utilizzo della metodologia AGILE.

L’evoluzione della comunicazione delle performance: dal bilancio civilistico al report integrato

L’evoluzione della comunicazione delle performance: dal bilancio civilistico al report integrato

Il Reporting nelle aziende: origini lontane, evoluzioni obbligate

L’esigenza di rendicontazione economica e finanziaria nasce dal bisogno di conoscenza e di memoria per il soggetto economico che portava alla redazione di un documento di sintesi utile a delineare l’andamento della gestione e la remunerazione dei fattori impiegati. 

Col passare degli anni tuttavia, l’esigenza di redazione del bilancio mutò, spostandosi da informazione interna utile prevalentemente per l’organo direzionale ad informazione rivolta anche ad altri stakeholder. Già il dibattito tra Berle e Dodd negli anni ’30 del novecento portò alla luce negli Stati Uniti una diversità di vedute non tanto sulla necessità di informazione finanziaria e gestionale verso l’esterno sulla quale i due convergevano, ma piuttosto sull’ampiezza della platea alla quale comunicare le performance.

Le Big Companies americane costituite da un capitale azionario largamente distribuito tra il pubblico e la cui direzione era affidata ai manager, infatti, soffrivano di uno scollamento tra proprietà e controllo. Da una parte Berle per sanare questa anomalia chiedeva l’introduzione di una modalità di rendicontazione non autoreferenziale che tutelasse gli interessi degli azionisti, dall’altra Dodd sosteneva che le Big Companies vista la loro ampia diffusione tra il pubblico dovessero  tutelare gli interessi della società coinvolte nell’operare aziendale.

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Responsabilità sociale e nuovi modelli di business

L’introduzione all’interno dei modelli di business di fattori riconducibili alla Responsabilità sociale d’impresa, di cui il dibattito tra Berle e Dodd fu il primo passo, derivata dalla volontà di soddisfacimento dei nuovi e crescenti bisogni espressi dalla società ha portato le aziende ad adattare i loro modelli di comunicazione delle performance. Le prime forme di rendicontazione non finanziaria associate al bilancio d’esercizio erano rivolte principalmente alla comunicazione della gestione delle risorse umane, quindi rivolte ai lavoratori e, parzialmente, alla comunità. La crescente attenzione verso i temi ambientali e di governance, favorita anche dalla spinta delle istituzioni porta alla nascita del bilancio ambientale, del bilancio di sostenibilità e del report integrato. I diversi documenti si differenziano per la visione più o meno integrata e completa delle performance aziendali tra i diversi ambiti coinvolti dall’operare dell’impresa.

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L’evoluzione oltre che cronologica e di contenuti dei diversi modelli di reporting fa trasparire un diverso approccio e differenti modelli di business.

Se da un lato le aziende, attraverso il bilancio sociale ed ambientale dimostrano di porre attenzione alle tematiche trattate e il bilancio di sostenibilità dimostra come l’azienda si impegni a migliorare i propri impatti sotto i profili ESG l’Integrated Report porta l’azienda allo sviluppo del pensiero integrato e alla unione delle 3P (Profit, People, Planet) come modello di creazione di valore.

Report integrato: l’evoluzione del modello finanziario tradizionale

L’approccio integrato viene comunemente definito come risposta alla ricerca di alternative al modello finanziario tradizionale, andando a definire 6 differenti capitali e la loro interazione nei processi aziendali di creazione del valore lungo l’intera catena. Ciò porta le aziende ad abbattere le barriere presenti al loro interno, trasformando una visione a silos delle funzioni aziendali in una visione integrata che permette di individuare i fattori di creazione di valore in base all’integrazione dei bisogni degli stakeholder.

Lo sviluppo del pensiero integrato permette poi l’identificazione di altre variabili ed indicatori di performance, a partire dal ritorno sugli investimenti sostenibili costruito in maniera del tutto simile e conseguente attraverso l’individuazione delle strategie materiali di sostenibilità, l’identificazione dei conseguenti cambiamenti a livello di pratiche operative e gestionali e quindi la quantificazione dei relativi benefici risultanti. 

La forma di comunicazione delle performance aziendali individuata nel report integrato risponde direttamente all’evoluzione e all’aumento della complessità del mondo economico e dei modelli di business permettendo di quantificare in maniera diretta quegli aspetti da sempre coinvolti nell’operare aziendale ma mai realmente misurati.

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La sostenibilità è strategia: dal rating ESG al report integrato

La sostenibilità è strategia: dal rating ESG al report integrato

Anche le PMI verso la rendicontazione non finanziaria

La Sostenibilità è un argomento molto dibattuto. Se ne sente parlare sempre più spesso, e lo sarà sempre di più. Sorge quindi la necessità di fare chiarezza. Cosa significa veramente sostenibilità? Cosa deve fare un’azienda per potersi veramente definire sostenibile, senza cadere nella trappola del greenwashing?

Affermare che la Sostenibilità sia un fattore sempre più strategico significa che l’equilibrio tra le tre direttrici Profitto, Persone e Pianeta (strategia delle 3P) deve guidare il modello di business dell’impresa.

Nel suo operare, ogni società deve essere in grado di generare valore, rispettando l’ambiente e garantendo lo sviluppo della collettività. Deve cioè affrontare un percorso di sviluppo sostenibile, ovvero una crescita che consente alla generazione presente di soddisfare i propri bisogni senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri (Rapporto Brundtland, 1987). 

Abbiamo degli obiettivi da raggiungere, sottoscritti dai governi dei paesi delle Nazioni Unite e riassunti nell’Agenda 2030.

Cosa comporta l’Agenda 2030 per le aziende?

L’efficienza nell’uso delle risorse, a tutti i livelli (economico, finanziario, umano, ambientale) è una precisa strategia aziendale, che arriva a creare nuovi modelli di business. L’obiettivo è generare profitto (e quindi valore per gli Azionisti), svolgere le attività considerate importanti per gli stakeholder e, allo stesso tempo, curare il benessere dei collaboratori, attivando azioni positive per la collettività e il territorio. 

Tutto questo assume valenza se la comunicazione è trasparente e universalmente riconosciuta. Da qui la necessità di monitorare e rendicontare le performance aziendali proprio con questo nuovo approccio. 

Bilancio di sostenibilità e report integrato.

Questi 2 strumenti sono il punto di partenza e l’evoluzione di una strategia sostenibile. E la novità è che ad essere chiamate in causa non sono più solo le aziende di grandi dimensioni. Il tema ESG (Environmental Social and Governance) entra in tutte le società, come parametro di valutazione delle performance delle imprese, unitamente ai parametri economici tradizionali, da parte del mondo finanziario (banche e investitori istituzionali) ma anche dai cosiddetti “leader di filiera” ovvero imprese che si pongono a capo della filiera chiedendo ai propri fornitori di adeguare i propri standard di governance ai principi dello sviluppo sostenibile. Si parla della recente pubblicazione di una proposta di direttiva europea che porterà ad un aggiornamento sulla regolamentazione in materia di rendicontazione.

L’obbligo di rilevare e comunicare le informazioni sulla sostenibilità sarà esteso anche alle società con meno di 500 dipendenti. Un dovere che può mutarsi in opportunità. La rendicontazione non finanziaria porta infatti a mappare e raccogliere i dati inerenti a  tematiche di natura economica, di governance, sociale e ambientale. Conoscendo con chiarezza gli ambiti tematici “non finanziari” si possono gestire i loro impatti, prevenendo anche eventuali rischi. Così i temi di sostenibilità arrivano a produrre effetti considerati “financially material”, che impattano concretamente sui risultati economico-finanziari dell’azienda, e quindi sulla sua posizione competitiva e sul processo di creazione di valore.

Hidra srl sb, società di consulenza, accompagna le imprese proprio in questi percorsi, aiutandole nei processi di sviluppo sostenibile, a partire dalla strategia e dai nuovi modelli di business. Si propone con il modello “Impresa Abile”.

Abile è l’impresa che crea valore per i clienti, per i propri collaboratori, fornitori e, più in generale per tutte le categorie di Stakeholder con cui si interfaccia, cercando il modo per moltiplicarlo generando un circolo virtuoso di shared Value.

Una società fatta di persone, competenze, idee e di relazioni prima che di capitali, capace di realizzare nuovi modelli di business. Attraverso i suoi valori, l’innovazione e la creatività, l’impresa diventa un mezzo per “abilitare lo sviluppo sostenibile”.

Inoltre l’adozione di comportamenti responsabili da parte di un’azienda si estende a tutta la filiera produttiva nei rapporti con gli stakeholder di riferimento.

Da non sottovalutare il fatto che anche i consumatori sono sempre più sensibili alla tematica e riconoscono maggior valore al prodotto e al servizio acquistato quando l’azienda è impegnata nell’implementare azioni di beneficio comune e quindi Sostenibili.

Ne abbiamo parlato anche nell’articolo uscito sul Sole 24 Ore del 16.12.2021

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Hidra sb, attraverso il suo supporto strategico, stimola le persone, facendo emergere vision, mission e valori aziendali. Studia i processi, per capire come ottimizzare l’utilizzo delle risorse. Mappa tutti gli indicatori per arrivare a redigere un report integrato secondo i principali standard internazionali. 

Un’attività ancor più consolidata grazie all’accordo societario con Ecomate, ESG software suite per integrare la sostenibilità in azienda, partendo dal proprio rating Ambientale, Sociale e Governance.

Perché è solo tramite il perfetto equilibrio tra Profit, People e Planet che si riesce a costruire un modello di business in grado di generare valore veramente sostenibile.

Rating ESG e misurabilità delle performance aziendali

Ogni processo di sviluppo sostenibile prevede una chiara idea dello stato di partenza e un monitoraggio costante delle fasi raggiunte dal punto di vista degli aspetti ambientali, sociali e di governance. Questo permette di capire quali siano i fattori critici di miglioramento e fornisce la traccia per la definizione di nuovi obiettivi.

Lo strumento che risponde a tali esigenze è il rating ESG, ovvero il report che certifica la solidità di un’azienda in ambito 3P.

HIDRA sb, in collaborazione con ECOMATE, fornisce uno strumento di rating in grado di rendere facile l’accesso alla sostenibilità per tutte le aziende PMI. La base è un algoritmo disegnato su misura per le piccole e medie imprese a partire da normative internazionali ed italiane, in linea con i principali standard in uso. Lo strumento è validato da un comitato scientifico decentralizzato del quale Hidra sb è membro, dove esperti tecnico-scientifici esterni possono proporre il proprio contributo allo sviluppo delle logiche e dei contenuti del rating, garantendo così trasparenza ed imparzialità. L’algoritmo supporta tutti i settori industriali esistenti e rileva istantaneamente le criticità dell’impresa. Inoltre grazie a un open standard il rating è dinamico e sempre aggiornato.

Le prestazioni ambientali, sociali e di governance (ESG) dell’impresa sono calcolate attraverso 11 moduli di impatto ed oltre 70 tematiche di sostenibilità.

I vantaggi lungo tutta la catena di fornitura sono molteplici. Oltre a rispondere a specifiche richieste di grossi gruppi internazionali, permette di gestire la reputazione dell’azienda, riducendo il rischio di interruzione della catena di approvvigionamento. Aspetto importante per alzare il potenziale per l’innovazione e la differenziazione del mercato.

La forza dello strumento è proprio la possibilità di monitorare tutte le aree di impresa, per strutturare così piani di miglioramento produttivo, attraverso l’approccio lean, lo sviluppo dei talenti e la salvaguardia dell’ambiente.

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Dal 2022 la raccolta differenziata del tessile diventa obbligatoria

Dal 2022 la raccolta differenziata del tessile diventa obbligatoria

ECONOMIA CIRCOLARE e  SETTORE TESSILE

In occasione della fiera internazionale ECOMONDO 2021, si è discusso di Economia Circolare anche per il settore tessile.  Il mondo del tessile, al momento, è la seconda industria più inquinante al mondo dopo quella petrolifera e, in seguito alla normativa sull’obbligo di raccolta differenziata proprio di questo settore a partire dal 01 gennaio 2022, l’intera filiera è chiamata a riflettere su un reale cambiamento dei processi per poter ridurre l’impatto ambientale e iniziare  a ragionare sui concetti di economia circolare.

Chiamate a discutere le aziende di produzione di filati e dei processi di tintura per cui l’utilizzo di acqua è il primo punto da migliorare. Per 1kg di fibra tinta occorrono dai 50/60 litri di acqua, significa che un’azienda media consuma fino a 30 MILIONI di litri al GIORNO. Recupero e normative per la depurazione sono d’obbligo per questo settore.

Decreto  END OF WASTE e settore tessile

L’end of waste, ovvero la cessazione della qualifica di rifiuto, si riferisce ad un procedimento per il quale un rifiuto, sottoposto ad un processo di recupero, perde tale qualifica per acquisire quella di prodotto.
Viene regolamentato all’art. 184-ter, “Cessazione della qualifica di rifiuto” del Testo Unico ambientale (D.Lgs. n.152/2006).

Altro punto di fondamentale importanza è quindi la discussione in merito al decreto  END OF WASTE, perché si stima che nel 2022 ci saranno 900 MILA TONNELLATE di rifiuti tessili post obbligo e c’è bisogno della normativa che riconosca il valore del sottoprodotto. L’intera filiera tessile è chiamata a cercare soluzioni che diano una reale risposta al post consumo. Si deve lavorare sull’ idea creativa, prima ancora che della produzione, perché realizzare un prodotto che abbia già scritta una seconda vita prima ancora di morire, è la difficoltà maggiore che saremo costretti a trattare.

Parliamo di ecodesign e progettazione sostenibile, concetti che sono ancora nuovi per molti addetti di settore

Anche UNI ( ente italiano normative ) ha commentato la questione chiedendo a tutti i soggetti di collaborare per poter scrivere le nuove norme che da qui a poco saranno emanate per poter rispondere a quella che diventerà, probabilmente, un’emergenza ambientale. 

Le aziende che ad oggi si sono già organizzate in un percorso sostenibile, saranno  preparate al cambiamento radicale a cui saremo chiamati a rispondere a breve, perché le normative saranno obbligatorie per tutta la filiera di settore e non solo per l’azienda MADRE. 

 

a cura di Erika Guccio, Fashion Labelling & Packaging Consultant

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Lean management e sostenibilità: perchè sono due facce della stessa medaglia

Lean management e sostenibilità: perchè sono due facce della stessa medaglia

Lo sviluppo sostenibile come leva strategica aziendale

La strategia delle 3P è una strategia aziendale che massimizza tre distinte direttrici (il Profitto, le Persone ed il Pianeta) garantendo uno sviluppo che metta al centro tutte e tre le P contemporaneamente, anche detta in altri termini CSR (Corporate Social Resposibility).

Parlando di SOSTENIBILITA’ focalizziamo l’attenzione su nuovi modelli di business che fanno dell’efficienza nell’uso delle risorse, a tutti i livelli (economico, finanziario, umano, ambientale) una precisa strategia aziendale che ha lo scopo di creare profitto ( e quindi valore per gli Azionisti) e, al contempo, benessere per
i propri collaboratori, per la società in cui operano in termini di difesa delle disuguaglianze e inclusione e rispetto dell’ambiente.
In una parola: SVILUPPO SOSTENIBILE.

Negli ultimi anni si e` registrato un esponenziale aumento delle persone e consumatori che accedono e scambiano informazioni utilizzando la rete ed i social media:

i comportamenti e le scelte strategiche operate dalle aziende sono costantemente valutate da clienti attuali e potenziali di tutto il mondo.

Ecco perchè è fondamentale per le aziende affrontare in maniera strategica e sistematica un percorso di sviluppo sostenibile.

Metodologia Lean e circular economy

In questo contesto la metodologia LEAN, supportata da logiche di Circular economy, è il miglior approccio per le aziende d’eccellenza che vogliono migliorare i propri processi. Oggi più che mai è necessario fermarsi a ragionare e a rivalutare i processi per migliorarli.

Adottare logiche lean e miglioramenti nei processi comporta, infatti, anche un’importante riduzione degli impatti ambientali generati dall’attività di un’azienda.

Sostenibilità che si sviluppa e diffonde lungo tutta la supply chain.

Grazie all’ esperienza maturata dal nostro TEAM come manager e consulenti in aziende internazionali di medie e grandi dimensioni, siamo il partner giusto per supportarti in un processo di miglioramento continuo tramite l’utilizzo del LEAN THINKING.

Misurare il valore condiviso in azienda

Misurare il valore condiviso in azienda

CSV (Corporate Social Value) e l’evoluzione nel reporting della strategia 3P

Oggi alle imprese viene chiesto di avere uno scopo sociale, per fronteggiare in modo preparato inedite sfide ambientali e socioeconomiche. E’ decisivo il ruolo della rendicontazione agli stakeholder, che permette di indicare le intersezioni fra obiettivi dell’azienda e priorità della comunità.

Da CSR a CSV: la definizione di valore condiviso

La CSR (Corporate Social Responsability) per liberare il suo potenziale deve ampliare l’orizzonte delle interazioni tra impresa e società identificando i punti di intersezione, così la CSR diventa CSV (Corporate Social Value) che esprime la creazione di valore condiviso nel comune interesse di impresa e società. Ogni punto di intersezione verrà considerato opportunità di sviluppo passando da una CSR reattiva ad una CSR strategica che apra le porte alla creazione di valore condiviso. La definizione del CSV è unica per ogni impresa perché deve essere coerente con la natura del proprio business.

Il valore condiviso nasce, infatti, quando le attività che generano margini operativi per l’azienda ne generano anche per la comunità.

Le imprese conoscono i loro business e conoscono le attività che generano valore, le attività di valore per la comunità sono delineate invece dalla “Call to action” definita dalle politiche dell’agenda globale, che definisce target quantitativi e impegni da perseguire. Ogni azienda avrà poi la possibilità di decidere quanto e come aumentare o diminuire il valore condiviso generato agendo sulla sovrapposizione tra business e priorità sociali ed ambientali. Attraverso questo percorso la responsabilità sociale di impresa non viene solo integrata nelle attività di business ma diventa il faro che ispira la strategia e guida l’innovazione con effetti positivi e diretti su competitività e reputazione.

I 3 passi operativi: il caso HERA GROUP

  1. Comprendere l’agenda globale nelle sue sfide ed opportunità concentrandosi su quelle che risultano più rilevanti. Hera group ha analizzato le politiche di CSR a tutti i livelli gerarchici sintetizzando quelle più rilevanti attraverso l’utilizzo di 9 aree di impatto (vedi tabella)  csv e il caso hera group
  2. Ridisegnare la comunicazione non finanziaria nella prospettiva del CSV. Nel caso di Hera group questo ha portato ad una riclassificazione complessiva dei contenuti del report passando da una struttura basata sui GRI ad una struttura conforme ai 3 driver del cambiamento articolati nelle 9 aree di impatto dove si inseriscono le risposte alla Call to action. Viene in tal modo esclusa la parte delle azioni che ricadono nel campo della CSR reattiva, che Hera ha fatto confluire in un documento complementare in cui sono raccolti gli elementi propedeutici alla creazione di valore condiviso. Ciò permette di quantificare il Margine Operativo Lordo (MOL) generato dal gruppo attraverso attività e progetti che rispondano alle priorità dell’agenda globale. Il processo pratico relativo alla quantificazione del MOL generato dal gruppo con attività e progetti che rispondano alle priorità dell’agenda globale parte dall’identificazione degli oggetti contabili afferenti alle attività di CSV e gli indicatori di business che poi permettono di calcolare la quota di MOL di ogni specifica area che risponda alla Call to action.
  3. Fare confluire tale approccio all’interno della strategia di gruppo inserendolo nel business plan che guida la strategia a medio e lungo termine. In Hera Group pianificando le azioni industriali 2018 – 2022 in modo da raggiungere il 40% del MOL attraverso attività di business che rispondono alla Call to action.

IN SINTESI, l’evoluzione della CSR 

Attraverso il nuovo approccio il reporting CSR assume una natura bifronte, da una parte garantendo il noto e consolidato valore esterno, dall’altra apre la strada ad una creazione di valore interno su cui nel tempo si può sviluppare una crescita culturale dell’organizzazione con miglioramenti tangibili e progressivi nella gestione delle attività correnti e nei rapporti con gli stakeholder.

Caso tratto da HBR Italia marzo 19 – 70/78 di F.Bocchi e S. Venier rielaborazione a cura di HIDRA SOCIETA’ BENEFIT

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Packaging e Labelling: trend e sostenibilità

Packaging e Labelling: trend e sostenibilità

Utilizzare materiali e avere cura di dettagli eco-friendly per il proprio packaging e labelling  oggi è un MUST, ma non c’è ancora la totale consapevolezza di tutte le regole per produrre davvero in modo sostenibile.

Potenti mezzi di riconoscibilità del brand nel mondo fashion ma non solo

Nel settore MODA, ma anche in quello del FOOD/ BEVERAGE e COSMESI, Packaging & Labelling sono i più potenti mezzi di RICONOSCIBILITA’ del proprio BRAND.

Per ogni singolo articolo venduto e invenduto, esiste una notevole quantità di materiali elaborati, utilizzati per incorniciare il protagonista aziendale: il prodotto finito. E non parliamo solo di riconoscimento del proprio articolo, parliamo di comunicazione a 360°, parliamo di come le persone identificano il prodotto e lo interpretano, scegliendo infine se acquistarlo oppure o no. Fondamentale quindi fare le scelte giuste con la consapevolezza che non esiste margine di errore per quanto riguarda le normative in materia di sostenibilità.

Packaging & Labelling  racchiudono l’anima del prodotto e sono lo specchio della vision aziendale.

Occorre coniugare etica ad estetica e perseguire i fondamentali per poter raggiungere il 100% di sostenibilità.

Packaging & Labelling: misuratori di sostenibilità

agenda 2030

Il Labelling, che fino a ieri era solo un’ etichetta del prodotto ( un cartellino, un’ etichetta tessuta o un patch, un elastico o un nastro ) che serviva ad apporre la propria firma direttamente sull’oggetto, oggi è un mezzo con cui misurare la sostenibilità aziendale.

Il Packaging, inteso come un involucro personalizzato per trasportare il prodotto finito,  sia esso una scatola o una shopper, è il primo punto su cui possiamo riconoscere la presenza o la totale assenza di contenuti di sostenibilità.

Parlare di materia prima ecologica o eco-friendly non è più sufficiente, perché oggi è diventato uno standard, occorre avere una notevole conoscenza sui diversi obiettivi che rendono un’azienda realmente sostenibile. E non basta nemmeno utilizzare la materia prima certificata.

Ecco alcuni esempi di simboli  che identificano Packaging & Labelling  sostenibili. Tendenzialmente quando vediamo tale simbolo siamo portati a pensare automaticamente che anche il PRODOTTO all’interno sia eco sostenibile, e pure l’azienda che lo produce.

certificazioni packaging

Ma sappiamo realmente leggere il significato di questi simboli? Siamo certi che siano realmente indicatori di azienda sostenibile?

La sostenibilità in filiera e le 3P (Profit People Planet)

Oggi un’azienda per definirsi davvero sostenibile deve essere consapevole del vero significato di SOSTENIBILITA’ e occorre che il suo focus NON sia soltanto sull’ ambiente (PLANET), bensì deve considerare anche le persone (PEOPLE) e naturalmente il lato economico ( PROFIT ). Solo l’equilibrio tra queste 3 componenti porta a parlare di impresa sostenibile.

Inoltre, la sostenibilità deve riguardare tutta la supply chain, anche per quanto riguarda Packaging & Labelling . Affrontare realmente questi aspetti significa attuare un cambiamento drastico nei confronti degli stessi fornitori.  Oggi il prezzo del packaging non è determinato solo dalla materia prima e dalla lavorazione, ma occorre considerare una serie di punti che fanno capo alle regole della sostenibilità, alle 3P.

In sostanza occorre farsi le domande giuste  e calcolare il  RISCHIO che si incorre a produrre un packaging NON sostenibile e dichiararlo come tale.

Seguire le linee guida della ISO 20400 per le regole della supply chain, ci permette di aiutare a scegliere quale fornitore è maggiormente adatto per diventare un partner davvero sostenibile. Rating e audit sono indispensabili per studiare sia il prodotto, ma soprattutto il fornitore.

Il rischio di fare GREEN WASHING

Una gestione in autonomia e senza le giuste competenze,  porta il rischio di incorrere in errori di GREEN WASHING che, come ben sappiamo, non ha niente a che vedere con la sostenibilità. Pubblicizzare un prodotto o un processo come sostenibile che NON lo sia davvero è il rischio più forte del momento, perché ormai la parola SOSTENIBILITA’ è diventata il trend,  ma chi se ne occupa, ne conosce davvero tutti gli aspetti ?

Gli stakeholder sono attenti e quando percepiscono che esistono  forti dubbi produttivi, possono essere la causa di un effetto domino fatale. E basta verificare i casi eclatanti di accuse su H&M – ASOS – ADIDAS per rendersi conto di come una campagna promozionale Ecosostenibile possa diventare un boomerang contro la stessa azienda. Ecco allora che è fondamentale capire quali siano le strade da percorrere e quali le domande da farsi per non diventare un Fake.

Non è assolutamente un caso che, nel 2019, le maggiori aziende della moda europea si siano incontrate e accordate a Parigi e abbiano firmato il FASHION PACT, perché hanno capito che la tendenza sta andando nella direzione sostenibile e proprio ora serve conoscere i dettagli di quella che non è solo un trend, ma sta diventando il MUST per il prossimo futuro.

a cura di Erika Guccio, Fashion Labelling & Packaging Consultant

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Formazione attiva HIDRA SB

Formazione attiva HIDRA SB

CON LE MANI IN PASTA

 

Una giuria di eccellenza è andata a valutare i piatti presentati dalle singole squadre ponendo attenzione sulla qualità del prodotto e su come la materie prime siano state utilizzate ottimizzando le risorse che i team avevano a disposizione, preparando delle ricette partendo da ingredienti di recupero.

Cosa abbiamo imparato?

🎯  che avere chiaro l’obiettivo è fondamentale per raggiungerlo

🗓 che prima di partire è meglio pianificare il chi fa cosa

⏰ che il tempo è una risorsa che dobbiamo imparare a gestire

 

 

Ecco i momenti principali della serata

Questo ringraziamento è rivolto a tutti i presenti e a quanti hanno contributo alla buona riuscita della serata! 

Stay tuned! Resto aggiornato seguendoci in Rubrica www.hidrasocietabenefit.it e sui social @hidrasb

Lean production + Circular economy

Lean production + Circular economy

Lean production e circular economy sono il connubio perfetto tra efficentamento dei processi e sostenibilità

La crisi del modello economico lineare

Il modello economico lineare è un sistema economico basato su un flusso lineare di risorse naturali, estratte e lavorate per creare il prodotto finale e quindi vendute e distribuite al cliente. Dopo la vendita i prodotti vengono utilizzati dal consumatore che, al termine della loro vita, è costretto a scartare e trasformare in rifiuti.

Fino alla fine del novecento tale modello economico – produttivo è stato il modello di riferimento per l’economia mondiale, non tenendo conto della finitezza delle risorse e del problema del crescente inquinamento del pianeta.

I limiti quindi, del modello economico lineare sono evidenti e legati all’esaurimento delle risorse e al cambiamento climatico in atto, è quindi necessario transitare definitivamente verso un modello economico che permetta al pianeta di rigenerarsi ed ai suoi abitanti di continuare a prosperare.

L’economia circolare

L’economia circolare (in inglese circular economy) è un modello economico che permette l’implementazione dello sviluppo sostenibile, occupandosi del lato economico ed ambientale nel vasto spettro di componenti della responsabilità sociale d’impresa.

Il sistema economico fondato sull’economia circolare mira all’eliminazione dei rifiuti ed al riutilizzo continuo delle risorse attraverso il riuso delle materie contenute all’interno di prodotti che altrimenti verrebbero trasformati in rifiuti, rendendo così la vita delle materie circolare e potenzialmente infinita.

Questo modello permette la riduzione degli sprechi e dell’inquinamento, la conservazione delle risorse naturali ed una sostanziosa riduzione dei costi.

ciclo economia circolare

 

Lean production

La metodologia lean è un sistema a produttivo finalizzato all’ottimizzazione dei processi produttivi attraverso una produzione a flusso tirata dalle richieste del mercato e tesa a limitare gli sprechi elevando la qualità per il cliente.

I 5 muda (sprechi in giapponese) vengono identificati in:

  • sovrapproduzione
  • attese
  • trasporti
  • perdite di processo
  • scorte e movimentazioni.

La metodologia lean viene considerata dalla sua nascita un sistema utile ai comparti produttivi, che mette al centro le persone che vi lavorano, migliorandone le condizioni e identificando come ultimo spreco il sottoutilizzo della loro creatività.

L’integrazione tra economia circolare e metodologia lean:  la lean circular

Partendo dall’analisi dei due modelli, seppur in campi apparentemente differenti, sorge da subito spontanea la sensazione che questi siano complementari. Hanno infatti, obiettivi comuni come l’abbattimento di sprechi, la limitazione di movimentazioni e trasporti, l’utilizzo efficiente di energia e materiali.

Ognuno di questi obiettivi inoltre, è direttamente collegato ad un abbattimento di costo e di emissioni, oltre che ad uno snellimento di processo.

Ecco quindi che attraverso una sapiente integrazione delle due metodologie, si va ad efficientare l’impresa sotto il triplice profilo della sostenibilità: economico, sociale ed ambientale con risultati misurabili concretamente attraverso appositi indicatori disegnati su misura.

Se vuoi saperne di più di Lean manufacturing e sostenibilità  clicca qui.

 

 

a cura di Francesco Lagonigro, Elia Martignon