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Strumenti digitali per la pianificazione e controllo della sostenibilità economica

Strumenti digitali per la pianificazione e controllo della sostenibilità economica

Il modello H3 di Hidra sb

Digitalizzazione e controllo di gestione. La combinazione di approcci e strumenti che se entra a supporto della strategia può aumentare la capacità di generare valore nel tempo.

E’ necessario però sviluppare una nuova mentalità, tale per cui il modello di business integri gli strumenti digitali in modo positivo, a supporto dell’intera organizzazione.

 

I dati: sono davvero così importanti?

Edward Deming, il precursore del ciclo PDCA, ci insegna: “senza dati sei solo un’altra persona con un’opinione”.

Se è vero che questa affermazione dovrebbe fungere da guida, è altrettanto importante fare un passo in più. Essere in possesso dei dati è una condizione necessaria ma non sufficiente. Affinché i dati siano davvero utili devono essere reali ed esaustivi, ed avere la forza per supportare e pilotare l’imprenditore nella quotidianità e nelle decisioni.

Ma non è ancora tutto. Il dato per sua natura è sempre circoscritto ad uno specifico arco temporale: fa riferimento ad un determinato momento e per questo diventa all’istante parte del passato. Possiamo quindi affermare che il dato rappresenta la situazione immediatamente antecedente al momento della sua estrazione.

Aggiungiamo inoltre che il dato ha un costo. Spesso non è facilmente accessibile, la lettura richiede particolari elaborazioni e l’interpretazione spesso non è immediata. Passare quindi da un dato ad una vera informazione richiede tempo, la risorsa più scarsa nelle nostre organizzazioni.

Affinché quindi il dato abbia veramente valore deve essere sempre aggiornato, reperibile in tempo reale, e fornire informazioni. Al contempo la reperibilità deve essere veloce ed immediata, senza causare dispendio di tempo. 

 

Il nostro strumento BI: Hidra Cube (H3)

Per questo Hidra ha sviluppato degli strumenti di Business Intelligence per il controllo di gestione che permettono di “aprire” l’azienda come se fosse un cubo, analizzandola nelle sue dimensioni principali, le sei superfici di questo cubo, cogliendone l’essenza interna.

HIDRA H3

Il modello H3 di Hidra sb

Hidra Cube (H3) è un tools di 6 sistemi di controllo di gestione sviluppati nella piattaforma Microsoft PowerBi (strumento compreso nel pacchetto office 365 e leader nel settore della Business Intelligence dal report Gartner) che si concentrano sulle 6 superfici del cubo “azienda” e che ne analizzano tutte le peculiarità:

  • H3 Operations: l’analisi dati delle fasi operative, dalla produzione al tecnico
  • H3 Supply Chain: il controllo e le performance della catena di fornitura
  • H3 Bilancio: l’analisi di bilancio da stato patrimoniale a conto economico e cash flow
  • H3 Sales: l’analisi delle vendite 
  • H3 Marginalità: il margine aziendale declinato in tutte le sue dimensioni principali
  • H3 KPI: il governo dell’azienda attraverso la misura delle sue performances.
H3 Bilancio
H3 Bilancio
H3 marginalità
H3 Marginalità
H3 supply chain
H3 Supply chain

La Business Intelligence: un sistema su misura

La Business Intelligence rappresenta quindi l’insieme delle strategie e dei processi che permettono di raccogliere i dati e trasformarli in informazioni per guidare le aziende in un piano di sviluppo, anche in ottica di sostenibilità

Il punto di forza della Business Intelligence sta nella sua adattabilità a tutti i contesti aziendali. Non esiste un modello preconfezionato: qualsiasi sistema richiede uno studio preliminare ed uno sviluppo ad hoc, quasi sartoriale.

Il vantaggio per le aziende è poderoso. Disporre di un sistema di gestione perfettamente disegnato sulle esigenze specifiche significa essere in grado di monitorare le performance attraverso indicatori strettamente correlati alle proprie attività.

Per questo motivo H3 è uno strumento completamente personalizzabile. Partendo dagli input dei diversi operatori si sviluppa un sistema in grado di rispondere alle esigenze emerse. 

H3 KPI
H3 KPI

In questo modo si arriva ad avere sempre dei dati puntuali, reperibili in qualsiasi momento e in qualsiasi luogo, a disposizione di tutti in tempo reale, e capaci di fornire informazioni chiare e utili per il processo decisionale.

Il Team di professionisti HIDRA è pronto per supportarti nell’implementazione di un sistema di controllo: CONTATTACI!

 

Greenwashing: le aziende si immergono nel verde

Greenwashing: le aziende si immergono nel verde

 Attenzione all’ambiente, risparmio energetico, riduzione della plastica, corretta gestione dei rifiuti. E quando non è possibile attuare piani di abbattimento delle emissioni di CO2 si può sempre partecipare a programmi di forestazione, per dare ossigeno al pianeta, sostenere le comunità locali e ridurre la propria impronta.

Ecco i  parametri con cui troppe aziende sono diventate “green”, associando a questa accezione il grande tema della sostenibilità.

C’è chi poi ha capito che per essere sostenibili è necessario anche pensare alle persone. E allora si sente ora parlare di inclusione, pari opportunità, redistribuzione della ricchezza. 

E’ veramente sufficiente dichiarare impegno su queste tematiche per conciliare l’equilibrio tra profit, people, planet e proclamarsi sostenibili?

La risposta è scontata. Ma c’è da porre molta attenzione a questo fenomeno, meglio noto come “greenwashing”.

Cosa significa Greenwashing

Greenwashing è “Strategia di comunicazione o di marketing perseguita da aziende, istituzioni, enti che presentano come ecosostenibili le proprie attività, cercando di occultarne l’impatto ambientale negativo” Vocabolario Treccani.

Con il proliferare di messaggi aziendali legati alla sostenibilità, non sempre confermati dai fatti, il consumatore si sente incerto e ingannato. E darsi una pennellata di verde rientra tra le pratiche commerciali sleali.

Dallo scorso 30 marzo a Bruxelles si parla di inasprimento delle norme e dei controlli sulla tematica della sostenibilità, con riferimento proprio al greenwashing.

Siamo quindi sul piano legale. Fare delle dichiarazioni ambientali, come “eco”, “verde”, “rispettoso dell’ambiente”, senza avere obiettivi chiari, trasparenti, misurabili e verificabili non è più consentito. L’obsolescenza programmata non dichiarata sarà punibile.

Così come esibire bollini di sostenibilità in modo autonomo, non certificati e verificati da enti terzi, rientra tra le pratiche non legali.

La legge è intervenuta a mettere un freno ad una tendenza che già il mercato stava iniziando a punire. Perché in un contesto dove le informazioni circolano velocemente e i consumatori sono sovrastati da messaggi, il senso critico e le aspettative sono sempre più alte. Le nuove generazioni pretendono che le promesse vengano mantenute, e la loro attenzione verso la sostenibilità è sempre molto alta.

Non basta dichiarare, è necessario agire

Proclamare una sostenibilità basata su luoghi comuni e dichiarazioni leggere e fallaci nuoce al brand, alla reputazione, e quindi al profitto. 

Ecco perché la sostenibilità deve partire dalle radici. Richiede piani di sviluppo concreti, che portano a creare nuovi modelli di business sostenibili fondati sulle 3P: Profit, People e Planet.

Hidra sb si occupa proprio di questo: accompagnare le aziende verso percorsi di sviluppo sostenibile, partendo dalla strategia, fondata su valori dichiarati e condivisi internamente ed esternamente. Solo da una chiarezza di vision e mission si possono condividere azioni concrete e riconosciute dal mercato. Senza alcun dubbio di cadere nella pratica del greenwashing.

Il mercato ora attende brand attivi: le dichiarazioni devono essere comprovate, se non addirittura sostituite, dai fatti. L’impegno deve essere tangibile: ora le aziende sono chiamate ad essere protagoniste di un cambiamento.  

Il codice etico

Il Codice etico è lo strumento principale per formalizzare l’etica delle relazioni all’interno dell’impresa e ben si inserisce in una strategia di sviluppo sostenibile.

In questo documento vengono presentati i criteri fondamentali che orientano le scelte dell’organizzazione ed è quindi utile per governare le relazioni tra impresa e i suoi portatori di interessi (stakeholder).

Al suo interno si trovano sia il “credo” aziendale, sia le regole di comportamento, con esempi pratici di azioni ammesse e vietate.

Se hai bisogno di un supporto nell’affrontare la tematica delicata che abbiamo trattato i Coach del team HIDRA possono supportarti, affiancandoti  e supportandoti nel processo di cambiamento.

Grandi dimissioni o grandi assunzioni?

Grandi dimissioni o grandi assunzioni?

2 facce della stessa medaglia

Great Resignation: le grandi dimissioni. E’ così che è stato definito il grande fenomeno che sembra rimescolare le carte rispetto al tradizionale approccio al mondo del lavoro.

Le persone sono sempre meno portate a rimanere nella stessa organizzazione: sono sempre di più i lavoratori che decidono spontaneamente di licenziarsi per cercare condizioni diverse.

Si pensi che  da aprile a giugno 2021 si è registrato un incremento dell’85% rispetto al medesimo periodo dell’anno precedente.

 

Ma c’è una lettura interessante del dato. I soggetti coinvolti non fanno solo parte della popolazione che cerca attivamente lavoro, ma vi è anche una consistente parte di individui che viene attivamente ricercata dalle aziende, attratta da nuovi modi di lavorare.

Responsabili HR e titolari di aziende indagano sulle ragioni di questo fenomeno, e ci si chiede se sia una delle conseguenze del contesto socio-pandemico o piuttosto l’espressione di un nuovo paradigma lavorativo, figlio di un mutamento generazionale più ampio.

La risposta è abbastanza semplice.

La pandemia è stata solo un acceleratore di un cambiamento che era già in atto, e forse stentava a partire. Le motivazioni che spingono le persone a ricercare nuovi scenari lavorativi hanno radici ben più profonde.

Il rapporto con il lavoro ora è diverso, dato dal bilanciamento con altri aspetti di maggior attrazione, come la flessibilità, il work-life balance e l’innovazione (risultati ottenuti dall’osservatorio Glickon 2021 su 9000 candidati).

In particolare, è proprio il tema dell’innovazione uno dei punti cardine del cambiamento. Siamo costantemente alla ricerca di nuovi stimoli in settori lavorativi mai sperimentati prima, perchè desideriamo sviluppare competenze diffuse e trasversali, per poter espandere i confini conoscitivi.  

Generazioni a confronto

La tendenza non ha però lo stesso andamento tra i lavoratori di età diverse.

L’Employer Brand Research 2021 ha dimostrato come la mobilità, il cambiamento e, in generale, la flessibilità di luoghi e tempi di lavoro siano aspetti ricercati dalle nuove generazioni, a differenza di quelle precedenti che, al contrario, ricercano una maggiore continuità.

 

Quali sono, dunque, le tematiche di cultura aziendale che un’azienda oggi deve implementare, per riuscire ad attrarre e trattenere i talenti?

Secondo i dati raccolti dall’Osservatorio Glickon 2022 su 2.430 candidati, le persone mostrano un’attenzione maggiore al riconoscimento della persona, che all’interno dell’organizzazione lavora in sinergia con altri individui. Si è così passati dalla flessibilità del lavoro in luoghi e tempi alla sensibilità delle persone, al riconoscimento della professionalità e all’equità.

Great resignation: lo spunto per la sostenibilità

Come può l’azienda gestire al meglio tale movimento?

Porsi in ascolto è il primo passo. Capire quale sia la scala di priorità e valori che, in tale contesto, orientano la scelta lavorativa di una persona, è fondamentale.

 

È necessario che le organizzazioni stipulino un patto umano, in cui i valori non rimangano sterili parole ma si trasformino in virtù. Questo grande passo si ottiene solo attraverso una cultura diffusa incentrata sull’individuo. E in un’ottica di Culture People Proposition, tale patto richiede una connessione tra le persone che condividono obiettivi e valori, in una dimensione di fiducia reciproca, garantendo il benessere e la crescita personale.

 

Ricordiamo sempre che, ancora più con questa prospettiva, l’incapacità di un’azienda nel trattenere il proprio capitale umano può essere paragonata a uno spreco di risorse. Ed è facile quindi comprendere che parlare di sostenibilità significhi occuparsi anche delle persone, attraverso il rinnovamento del patto che le mette in relazione.

 

Allora, se da un lato l’attuale contesto presenta nuove modalità lavorative, non è trascurabile l’impatto del fenomeno migratorio, di fronte al quale per un’azienda risulta indispensabile saper attrarre il talento e farlo fiorire, ma anche comprendere appieno le ragioni che spingono tale movimento.

 

Quindi per concludere, lasciamo i nostri 5 consigli per una corretta gestione delle persone all’interno delle organizzazioni

 

  • L’approccio verso la cura delle persone e delle difficoltà che si possono verificare deve essere lo stesso che caratterizza i temi legati alla produzione: il problem solving. Quindi, se si stanno registrando molti casi di dimissioni, iniziate ad analizzare le cause che portano i collaboratori a lasciare il posto di lavoro. Sarà questo il punto di partenza per individuare le soluzioni
  • Investire tempo per l’ ascolto e la comprensione delle esigenze dei dipendenti e collaboratori, finalizzato a far emergere le priorità e i valori fondamentali delle diverse persone
  • Diffondere una cultura aziendale condivisa
  • Strutturare metodi di lavoro basati sulla flessibilità dei luoghi e dei tempi, soprattutto per le nuove generazioni
  • Formazione: sviluppare nuove conoscenze e competenze, mirate anche allo sviluppo della persona

Se hai bisogno di un supporto nell’affrontare la tematica delicata che abbiamo trattato i Coach del team HIDRA possono supportarti, affiancandoti  e supportandoti nel processo di cambiamento.

Servitizzazione: le nuove logiche del consumo sostenibile

Servitizzazione: le nuove logiche del consumo sostenibile

Dopo gli anni in cui l’innovazione tecnologica e la globalizzazione hanno spinto verso la standardizzazione dell’offerta, stiamo vivendo un’inversione di tendenza. Ora è la differenziazione la chiave per il vantaggio competitivo. 

I clienti richiedono al mercato soluzioni atte a soddisfare il loro bisogno attraverso la combinazione di tre elementi:  reperibilità, unicità e personalizzazione.

Le aziende ne sono consapevoli: devono proiettare la loro offerta verso logiche relazionali per fornire “qualcosa” che vada oltre la materialità e aggiungere una nuova componente intangibile e esperienziale.

Cos’è la servitizzazione?

Viste le nuove esigenze dei consumatori, il prodotto materiale, tangibile, viene quindi sostituito da un pacchetto di servizi, costruito sulle esigenze dei clienti e mirato a soddisfarle.

Si parla quindi di servitizzazione, un cambiamento radicale focalizzato sul cliente, un’innovazione che incide sulle dinamiche e la cultura aziendale.

La servitizzazione è intesa come l’innovazione delle capacità di un’organizzazione e dei suoi processi di creare valore aggiunto attraverso lo spostamento dalla vendita di prodotti alla vendita di una combinazione integrata di prodotti e servizi” (Baines 2008) 

In altre parole, se in origine la vendita del bene materiale determinava per le aziende manifatturiere la principale, se non l’unica fonte di guadagno, con l’avvento della servitizzazione l’offerta è basata sulla fornitura di servizi associati ai prodotti tradizionalmente offerti.

Qualche esempio famoso di servitizzazione?

Le compagnie di streaming, come Netflix o Spotify, trasformando l’acquisto di CD o DVD in servizi di abbonamento, hanno messo in atto proprio il concetto di servitizzazione.

Anche Apple rientra in questa strategia: da produttore di dispositivi elettronici è oramai un fornitore di servizi a tutti gli effetti. All’interno dei suoi dispositivi vi è infatti un ecosistema costruito appositamente per rispondere a quelle che sono le esigenze dei suoi consumatori.

I benefici derivanti dalla servitizzazione vanno ben oltre la maggiore redditività.

  1. Entrate più stabili: i servizi compensano la volatilità della domanda
  2. Rafforzamento del rapporto fornitore-cliente
  3. Maggiore conoscenza dei bisogni e dei gusti dei consumatori


La servitizzazione nell’organizzazione aziendale 

La servitizzazione può entrare nel modello di business dell’azienda su tre livelli, a seconda del grado di cambiamento organizzativo richiesto.

  • Base: servizi base non implicano rilevanti cambiamenti organizzativi e le relazioni cliente-fornitore che ne derivano sono minime. Tali servizi sono destinati a installare e mantenere le funzionalità del prodotto in modo efficace ed efficiente e la creazione di valore è unicamente legata alle funzioni base del prodotto.

Da parte del consumatore, la presenza di questo tipo di servizio è ormai data per scontata.

  • Intermedi: Questi servizi hanno l’obiettivo di migliorare e ottimizzare il processo produttivo sfruttando un’elevata interattività con il cliente, al fine di creare valore oltre le funzioni base del prodotto. Con i servizi intermedi, i produttori oltre a concentrarsi sulle prestazioni del prodotto fornito, devono interessarsi al comportamento dei clienti e all’uso che quest’ultimi ne fanno. Si parla in questo caso di manutenzione preventiva, monitoraggio continuo, consulenza, smantellamento e disinstallazione.
  • Avanzati: questi sono la vera innovazione e comportano un radicale cambio nell’offerta. Le aziende non propongono più prodotti, ma risultati: “si passa da acquistare caldaie ad acquistare acqua calda”.
    Il cliente paga un canone direttamente correlato all’utilizzo che fa del prodotto. 

Il grado di coinvolgimento in questo tipo di servizio è massimo: il cliente infatti possiede un ruolo fondamentale per l’azienda, la quale per continuare a garantire l’efficienza del servizio e per venire incontro alle preferenze del consumatore deve continuamente raccogliere dati.

A prescindere dalla scelta che si intende percorrere, il salto di qualità è notevole e il cambio di mentalità indispensabile: le aziende devono instaurare con i clienti un rapporto collaborativo e personale. Devono in altri termini vestire i panni dei loro clienti, per capire quali siano le reali esigenze e sviluppare un’offerta di valore più aderente alle loro aspettative.

Vi è un cambiamento nel valore strategico dato al servizio rispetto al valore del prodotto e questo cambiamento ha un impatto consistente su tutti i livelli dell’organizzazione e sulla cultura aziendale.

Il completo ripensamento delle strategie aziendali rappresentava inizialmente un costo difficilmente affrontabile da parte della maggior parte delle aziende, però ad oggi grazie allo sviluppo di nuove tecnologie e all’Industry 4.0, la servitizzazione è diventata una possibilità alla portata di tutte le aziende determinate.

Basti pensare che ad oggi i prodotti “possono fare molto di più”: al loro interno si trovano computer in grado di raccogliere, processare e analizzare dati, così da poter migliorare costantemente le performance del prodotto e rispondere alle nuove esigenze del consumatore.

Rivalutazione dei costi e dei ricavi

Sono necessarie alcune considerazioni riguardo questo modello di business: come influisce sui costi e sui ricavi?

Guardando ai servizi base, il ricavo da loro generato risulta essere direttamente proporzionale alle vendite: non c’è un impatto significativo sui margini ma incidono sulla costruzione di relazioni più forti e di fiducia con il cliente.

I servizi intermedi e avanzati richiedono invece un importante investimento in funzionalità, che però produce un immediato ritorno in differenziazione e valore aggiunto, con un conseguente aumento del valore d’acquisto per i clienti. 

Si può tuttavia presentare il problema di riduzione indiretta dei ricavi sulla vendita dei prodotti, poiché a causa dei migliori servizi offerti i cicli di vita del prodotto si allungano, riducendo conseguentemente gli acquisti da parte dei clienti. Allo stesso tempo però la vendita dei servizi di manutenzione preventivi può arrivare a bilanciare questi effetti.

Ma la cosa più importante è che i servizi avanzati comportano una rivalutazione del concetto di prezzo. Il cliente non valuta più il valore di un servizio unicamente dal punto di vista del rapporto prezzo/funzionalità, ma vengono tenuti in considerazione numerosi altri fattori quali affidabilità, efficienza e flessibilità.

Servitizzazione e Sostenibilità: il ciclo di vita del prodotto

La servitizzazione influenza profondamente il ciclo di vita di un prodotto, dalla fabbricazione, alla progettazione e infine allo smantellamento e recupero.

Con la consapevolezza che i prodotti erano destinati a perdere valore durante la loro vita, i progettisti erano mossi dalla logica di ridurre al minimo il costo complessivo di produzione.

Ma con la servitizzazione  le priorità cambiano: la proprietà del bene rimane in mano all’azienda produttrice. Per questo l’obiettivo è massimizzare il valore del prodotto, che può essere recuperato durante e dopo il suo ciclo di vita. Si progetta per mantenere la redditività del bene fino alla fine del suo ciclo di vita, esteso con il riutilizzo, il ricondizionamento, la rigenerazione o il riciclaggio.

La servitizzazione a sua volta indirizza i consumatori verso un utilizzo consapevole delle risorse. I prodotti non sono più acquistati, ma si paga per l’utilizzo effettivo. Le conseguenze che ne derivano sono ovvie: riduzione degli sprechi di energia, materie prime e costi.

Un esempio è quello di Philips, la quale non vende più lampadine all’aeroporto di Schiphol di Amsterdam ma vende luce. L’aeroporto paga appunto per la luce che effettivamente utilizza, mentre Philips rimane proprietaria di tutti i dispositivi ed è responsabile dell’installazione e delle prestazioni. L’aeroporto, utilizzando le nuove lampade a Led ad alta efficienza energetica ha potuto beneficiare di una riduzione del 50% del consumo di elettricità.

Se all’interno della filiera mancano gli incentivi per incorporare i principi della sostenibilità, allora i temi legati a People e Planet dipenderanno unicamente dipendere dalle leggi e regolamentazioni imposte. Gli sforzi delle aziende che hanno seguito la strada della servitizzazione hanno dimostrato una netta relazione con la sostenibilità, permettendo a coloro che intraprendono questo percorso di ottenere vantaggi finanziari rispettando persone e ambiente.

Se vuoi saperne di più sul tema Servitizzazione il team HIDRA può supportarti, affiancandoti con professionisti preparati in ogni ambito aziendale.

Trasformazione Digitale: la quarta rivoluzione industriale

Trasformazione Digitale: la quarta rivoluzione industriale

Sicuramente “Trasformazione Digitale” è un termine ampiamente utilizzato negli ultimi anni, collegato a quella che è da alcuni definita la quarta rivoluzione industriale, ma cerchiamo di capirne un poco di più…

I limiti dell’approccio tecnologico

 Spesso si identifica la trasformazione digitale con le tecnologie che ci sono state messe a disposizione. Si parla quindi di Big Data Analytics, di Automazione, di Digital Twins, di Integrazione Digitale, di ERP, CRM; Cloud, Cybersecurity e quant’altro.

Conseguentemente, chi vuole sfruttare queste opportunità si affida direttamente ai fornitori di tali tecnologie senza una visione sufficiente ampia di cosa significhi introdurre questi approcci nella propria organizzazione.

Il risultato è descritto in un articolo di Havard Business Review del 2019 che riporta che il 70% delle iniziative intraprese in digital transformation non hanno raggiunto l’obiettivo, e che dell’investimento di $1.3 trillioni speso nell’anno precedente, circa $900 bilioni sono stati sprecati. 

trasformazione digitale

Non è così difficile nelle aziende incontrare situazioni nelle quali strumenti informatici quali un ERP o dei report realizzati su una Business Intelligence vengono sfruttati in minima parte rispetto a quanto potrebbero dare o sono addirittura visti come attività inutili e onerose per i processi che li utilizzano.

Fondamentalmente le tecnologie digitali mettono a disposizione la possibilità per guadagnare efficienza e migliorare i rapporti con i clienti ma tali possibilità devono essere colte opportunamente.

La trasformazione digitale, non solo tecnologia

 

Introdurre in azienda delle tecnologie digitali necessita di un approccio olistico che tenga conto di tutti gli elementi che possono decretare il successo o il fallimento dell’iniziativa

  • Il Business: il progetto di digitalizzazione deve essere posto all’interno della strategia di business dell’azienda. Deve essere chiaramente definito quali aree del business andrà a toccare, con che effetti, con quali priorità
  • Le competenze: è importante valutare la disponibilità delle competenze presenti in azienda, non solo per quanto riguarda gli aspetti tecnologici, ma anche per riuscire ad applicare un corretto processo di Change Management che la trasformazione digitale richiede
  • Le persone: la trasformazione digitale impatta in maniera significativa sul modo di lavorare delle persone, richiede un ripensamento dell’approccio e costringe ad uscire dalla propria comfort zone. È quindi fondamentale un’operazione di cambio culturale che può essere fatto solo con la motivazione e il coinvolgimento di tutte le persone in azienda che devono cogliere le opportunità fornite dalle tecnologie digitali e non percepirle come un onere o peggio un pericolo.
  • I processi: una dettagliata analisi dei processi dell’azienda e una loro revisione permettono di sfruttare al meglio quello che le tecnologie digitali offrono. L’introduzione di una nuova tecnologia è l’occasione per rivedere l’intero processo e ottimizzarlo grazie al nuovo approccio.
  • L’organizzazione: gli impatti sull’organizzazione sono spesso inevitabili. Un’organizzazione verticistica, a silos, è in contrasto con la capacità di distribuzione del dato che le tecnologie digitali permettono. Come per i processi, l’organizzazione deve essere rivista e adattata al nuovo modo di operare.
  • La governance: la trasformazione digitale è un processo che deve essere governato in modo attento utilizzando tutte le tecniche di gestione e controllo disponibili. Il deployment dei progetti sconta tecnologie che evolvono velocemente e spesso richiede agilità nel rispondere ai cambi dell’ambiente di riferimento. È opportuno quindi affiancare ai tradizionali approcci di gestione del progetto anche impostazioni agili che permettano di semplificare la complessità.
  • Le tecnologie: certamente le tecnologie. Si deve cercare la soluzione tecnologica che meglio risponde a quanto si richiede. Non è opportuno affidarsi a un singolo provider tecnologico ma valutare più soluzioni possibili, tenendo conto non solo dell’aspetto tecnologico ma anche dell’usabilità e del supporto disponibile.

Trasformazione digitale: come introdurla in azienda?

Assessment è la prima parola chiave. E’ necessario condurre un assessment in azienda che valuti tutti gli elementi richiamati al capitolo precedente. L’assessment deve essere affrontato con un approccio trasparente, in modo multidisciplinare, facendosi eventualmente supportare da persone esterne all’azienda.

Piano Strategico: i risultati dell’assessment devono essere gli input per definire un piano strategico che definisca gli obiettivi della trasformazione digitale, le aree di intervento, i vincoli e i budget di massima e stabilisca una road map di riferimento per l’implementazione.

Piano Operativo: a valle del piano strategico deve essere definito un piano operativo con la definizione degli elementi di riferimento per l’implementazione degli interventi, le milestones principali, le risorse necessarie. Come anticipato il piano non necessariamente deve essere solo di tipo waterfall ma può avere anche un approccio agile o incrementale, tenendo conto degli obiettivi strategici individuati

Misurazioni: si devono definire (anche all’interno del piano) i criteri e le misurazioni che permettano una valutazione dell’avanzamento del progetto e dei suoi effetti. Le misurazioni possono essere quantitative (costi, effetti degli interventi come ad esempio efficienza …) ma anche di tipo qualitativo, quali ad esempio analisi del clima aziendale o soddisfazione del cliente.

Comunicazione: le decisioni devono essere adeguatamente pubblicizzate e la mission del team di riferimento chiaramente descritta a tutti i livelli dell’organizzazione. Tutti i collaboratori devono essere consapevoli del cambiamento in atto.

Leverage interno: per quanto possibile si deve cercare di utilizzare le conoscenze interne. Gli esperti esterni devono lavorare strettamente in collaborazione con team interni che conoscono la realtà aziendale. La soluzione che va bene per tutto non esiste.

Stakeholder: tutti gli Stakeholder devono essere coinvolti. Quindi non solo l’organizzazione interna ma anche i clienti e i fornitori. Senza la loro collaborazione il risultato sarà parziale.

E’ chiaro quindi che nel momento in cui si inizia a parlare di un processo di trasformazione digitale in una realtà aziendale, è necessario un coinvolgimento di tutta l’organizzazione.

Deve infatti cambiare la modalità di approccio organizzativo, che coinvolge tutte le funzioni. In questo il team HIDRA può supportarti, affiancandoti con professionisti preparati in ogni ambito aziendale.

Agile Project Management: un nuovo modo di fare le cose

Agile Project Management: un nuovo modo di fare le cose

In una partita a scacchi la strategia di gioco è un aspetto essenziale. Si costruisce sulle occasioni che si presentano dopo ogni mossa, e quindi deve poter cambiare durante la partita.

La flessibilità strategica del mondo degli scacchi bene rappresenta anche le dinamiche aziendali.

Anzi, ne rappresenta proprio la chiave per il successo dei progetti, qualunque essi siano, dallo sviluppo di nuovi prodotti al miglioramento dei processi.

L’importanza del Project Management

Lungo il flusso operativo di un progetto, dalla gestione alla consegna, possono emergere degli ostacoli che se non vengono adeguatamente affrontati possono trasmettere un falso senso di irrealizzabilità e complicatezza. Ecco perché dall’avvio di un progetto alla sua consegna, per superare le difficoltà e raggiungere gli obiettivi prefissati, è fondamentale possedere un metodo di project management efficace ed efficiente.

Da sempre, il framework denominato Waterfall, detto anche a cascata, ha primeggiato tra le metodologie di project management. Tale approccio prevede che il lavoro necessario alla realizzazione del progetto venga minuziosamente programmato e pianificato ancor prima che il progetto stesso venga avviato, facendo numerose previsioni su costi e tempi di consegna.

Tale metodologia possiede una struttura sviluppata in una serie di azioni sequenziali, collegate l’una all’altra come se formassero una cascata.

Per quanto sofisticate e dettagliate siano le previsioni, una volta scontrate con la realtà dei fatti, il rischio è che si traducano in ritardi e aumenti dei costi. Lo stesso Dwight D. Eisenhower aveva sottolineato l’importanza dei piani per il combattimento, ma riconobbe che allo sparo del primo colpo tutti i piani si dissolvono in fumo.

L’approccio Waterfall è ormai diventato incompatibile con l’imprevedibilità e la mutevolezza che caratterizzano le realtà aziendali attuali. 

Manca del valore espresso inizialmente: la flessibilità. 

Cambio di approccio: verso la metodologia Agile

Una prima conseguenza dell’elevata rigidità è la difficoltà a modificare le azioni in corso di sviluppo. Ma il rischio più grande potrebbe essere la conseguente necessità di “risalire la cascata”.

Ciò spiega perché sempre più aziende si stanno spostando verso l’approccio Agile per la gestione dei progetti.

Agile è un nuovo modo di fare le cose, nato dalla consapevolezza che qualunque tentativo di restringere uno sforzo umano, per quanto solida sia la pianificazione e per quanto chiari siano i diagrammi di Gantt, è destinato al fallimento.

L’approccio Agile fa sì che i progetti non vengano più visti come una serie di operazioni sequenziali completamente separate tra loro, bensì come un percorso che si sviluppa in piccoli passi incrementali tra di loro connessi, costantemente aggiornato e allineato alle necessità del mercato.

Agile permette di assecondare la naturale evoluzione dei progetti, favorendo la scoperta dei problemi e l’esplosione d’ispirazione, permettendo ai team di spingersi verso il miglioramento continuo.

Il termine Agile risale a un convegno del 2001, quando 17 esperti di sviluppo software spinti dal desiderio di rivoluzionare le logiche tradizionali di project management, considerate già allora incapaci di soddisfare le dinamiche di mercato, stipularono il “Manifesto per lo sviluppo agile”. In questo documento vengono dichiarati i valori cardine su cui l’approccio Agile si fonda:

  1. Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti;
  2. Il software funzionante più che la documentazione esaustiva;
  3. La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti;
  4. Rispondere al cambiamento più che seguire un piano.

Metodologia SCRUM: cos’è e in cosa consiste

Tra le metodologie Agile nate per mettere in pratica questi valori, la più conosciuta e utilizzata è Scrum.

Alla base di Scrum c’è il ritmo che come un metronomo scandisce lo svolgersi dei progetti.

Le persone sono spinte a concepire diversamente il tempo: l’idea di flusso unidirezionale proiettato in avanti nel tempo viene sostituita da una concezione di tempo circolare.

Scrum affronta il lavoro con un approccio ciclico e iterativo, con l’obiettivo di completare i progetti attraverso incrementi di prodotto successivi.

Attraverso un team di lavoro competente e coeso, il lavoro viene analizzato e scomposto in attività più semplici, ordinate secondo le priorità del caso, ciascuna da completare in un periodo di tempo prefissato, detto Sprint.

L’obiettivo è concentrarsi appieno su una cosa alla volta, evitando lo spreco di tempo necessario nel passare da un’attività a un’altra. La strategia “tradizionale” porta con sé l’idea che tutto è importante, mentre la strategia Agile predilige priorità e focalizzazione.Gli Sprint non sono semplicemente un momento di lavoro, ma attraverso spazi dedicati a riflessioni e analisi sul lavoro svolto, rappresentano per il team l’incentivo al miglioramento continuo.

Il nome Scrum deriva dal rugby: si riferisce alla mischia, il momento in cui tutta la squadra deve essere unita e spingere insieme nella stessa direzione. La metafora è evidente: il team rappresenta uno dei pilastri su cui si sorregge l’intero metodo.

Le persone che compongono il team Scrum devono essere tutte focalizzate al raggiungimento dell’obiettivo. Inoltre per mantenere l’elevato grado di allineamento e intesa tra i vari membri è importante che i team siano di piccole dimensioni.

Non ci sono assegnazioni di compiti dall’alto, il team dispone di tutte le competenze necessarie per gestirsi autonomamente e organizzare il lavoro.

In conclusione, l’approccio Agile è più di un metodo. Rappresenta un nuovo modo di pensare, è la chiave per non rimanere indietro in un ambiente ipercompetitivo come quello odierno. Agile spinge verso miglioramento continuo, eliminando gli impedimenti e permettendo di essere più vicini alle necessità dei clienti.

Grazie all’ esperienza maturata dal nostro TEAM e il conseguimento della certificazione SCRUM MASTER di tutti i membri, siamo il partner giusto per supportarti in un processo di miglioramento continuo tramite l’utilizzo della metodologia AGILE.

L’evoluzione della comunicazione delle performance: dal bilancio civilistico al report integrato

L’evoluzione della comunicazione delle performance: dal bilancio civilistico al report integrato

Il Reporting nelle aziende: origini lontane, evoluzioni obbligate

L’esigenza di rendicontazione economica e finanziaria nasce dal bisogno di conoscenza e di memoria per il soggetto economico che portava alla redazione di un documento di sintesi utile a delineare l’andamento della gestione e la remunerazione dei fattori impiegati. 

Col passare degli anni tuttavia, l’esigenza di redazione del bilancio mutò, spostandosi da informazione interna utile prevalentemente per l’organo direzionale ad informazione rivolta anche ad altri stakeholder. Già il dibattito tra Berle e Dodd negli anni ’30 del novecento portò alla luce negli Stati Uniti una diversità di vedute non tanto sulla necessità di informazione finanziaria e gestionale verso l’esterno sulla quale i due convergevano, ma piuttosto sull’ampiezza della platea alla quale comunicare le performance.

Le Big Companies americane costituite da un capitale azionario largamente distribuito tra il pubblico e la cui direzione era affidata ai manager, infatti, soffrivano di uno scollamento tra proprietà e controllo. Da una parte Berle per sanare questa anomalia chiedeva l’introduzione di una modalità di rendicontazione non autoreferenziale che tutelasse gli interessi degli azionisti, dall’altra Dodd sosteneva che le Big Companies vista la loro ampia diffusione tra il pubblico dovessero  tutelare gli interessi della società coinvolte nell’operare aziendale.

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Responsabilità sociale e nuovi modelli di business

L’introduzione all’interno dei modelli di business di fattori riconducibili alla Responsabilità sociale d’impresa, di cui il dibattito tra Berle e Dodd fu il primo passo, derivata dalla volontà di soddisfacimento dei nuovi e crescenti bisogni espressi dalla società ha portato le aziende ad adattare i loro modelli di comunicazione delle performance. Le prime forme di rendicontazione non finanziaria associate al bilancio d’esercizio erano rivolte principalmente alla comunicazione della gestione delle risorse umane, quindi rivolte ai lavoratori e, parzialmente, alla comunità. La crescente attenzione verso i temi ambientali e di governance, favorita anche dalla spinta delle istituzioni porta alla nascita del bilancio ambientale, del bilancio di sostenibilità e del report integrato. I diversi documenti si differenziano per la visione più o meno integrata e completa delle performance aziendali tra i diversi ambiti coinvolti dall’operare dell’impresa.

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L’evoluzione oltre che cronologica e di contenuti dei diversi modelli di reporting fa trasparire un diverso approccio e differenti modelli di business.

Se da un lato le aziende, attraverso il bilancio sociale ed ambientale dimostrano di porre attenzione alle tematiche trattate e il bilancio di sostenibilità dimostra come l’azienda si impegni a migliorare i propri impatti sotto i profili ESG l’Integrated Report porta l’azienda allo sviluppo del pensiero integrato e alla unione delle 3P (Profit, People, Planet) come modello di creazione di valore.

Report integrato: l’evoluzione del modello finanziario tradizionale

L’approccio integrato viene comunemente definito come risposta alla ricerca di alternative al modello finanziario tradizionale, andando a definire 6 differenti capitali e la loro interazione nei processi aziendali di creazione del valore lungo l’intera catena. Ciò porta le aziende ad abbattere le barriere presenti al loro interno, trasformando una visione a silos delle funzioni aziendali in una visione integrata che permette di individuare i fattori di creazione di valore in base all’integrazione dei bisogni degli stakeholder.

Lo sviluppo del pensiero integrato permette poi l’identificazione di altre variabili ed indicatori di performance, a partire dal ritorno sugli investimenti sostenibili costruito in maniera del tutto simile e conseguente attraverso l’individuazione delle strategie materiali di sostenibilità, l’identificazione dei conseguenti cambiamenti a livello di pratiche operative e gestionali e quindi la quantificazione dei relativi benefici risultanti. 

La forma di comunicazione delle performance aziendali individuata nel report integrato risponde direttamente all’evoluzione e all’aumento della complessità del mondo economico e dei modelli di business permettendo di quantificare in maniera diretta quegli aspetti da sempre coinvolti nell’operare aziendale ma mai realmente misurati.

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La sostenibilità è strategia: dal rating ESG al report integrato

La sostenibilità è strategia: dal rating ESG al report integrato

Anche le PMI verso la rendicontazione non finanziaria

La Sostenibilità è un argomento molto dibattuto. Se ne sente parlare sempre più spesso, e lo sarà sempre di più. Sorge quindi la necessità di fare chiarezza. Cosa significa veramente sostenibilità? Cosa deve fare un’azienda per potersi veramente definire sostenibile, senza cadere nella trappola del greenwashing?

Affermare che la Sostenibilità sia un fattore sempre più strategico significa che l’equilibrio tra le tre direttrici Profitto, Persone e Pianeta (strategia delle 3P) deve guidare il modello di business dell’impresa.

Nel suo operare, ogni società deve essere in grado di generare valore, rispettando l’ambiente e garantendo lo sviluppo della collettività. Deve cioè affrontare un percorso di sviluppo sostenibile, ovvero una crescita che consente alla generazione presente di soddisfare i propri bisogni senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri (Rapporto Brundtland, 1987). 

Abbiamo degli obiettivi da raggiungere, sottoscritti dai governi dei paesi delle Nazioni Unite e riassunti nell’Agenda 2030.

Cosa comporta l’Agenda 2030 per le aziende?

L’efficienza nell’uso delle risorse, a tutti i livelli (economico, finanziario, umano, ambientale) è una precisa strategia aziendale, che arriva a creare nuovi modelli di business. L’obiettivo è generare profitto (e quindi valore per gli Azionisti), svolgere le attività considerate importanti per gli stakeholder e, allo stesso tempo, curare il benessere dei collaboratori, attivando azioni positive per la collettività e il territorio. 

Tutto questo assume valenza se la comunicazione è trasparente e universalmente riconosciuta. Da qui la necessità di monitorare e rendicontare le performance aziendali proprio con questo nuovo approccio. 

Bilancio di sostenibilità e report integrato.

Questi 2 strumenti sono il punto di partenza e l’evoluzione di una strategia sostenibile. E la novità è che ad essere chiamate in causa non sono più solo le aziende di grandi dimensioni. Il tema ESG (Environmental Social and Governance) entra in tutte le società, come parametro di valutazione delle performance delle imprese, unitamente ai parametri economici tradizionali, da parte del mondo finanziario (banche e investitori istituzionali) ma anche dai cosiddetti “leader di filiera” ovvero imprese che si pongono a capo della filiera chiedendo ai propri fornitori di adeguare i propri standard di governance ai principi dello sviluppo sostenibile. Si parla della recente pubblicazione di una proposta di direttiva europea che porterà ad un aggiornamento sulla regolamentazione in materia di rendicontazione.

L’obbligo di rilevare e comunicare le informazioni sulla sostenibilità sarà esteso anche alle società con meno di 500 dipendenti. Un dovere che può mutarsi in opportunità. La rendicontazione non finanziaria porta infatti a mappare e raccogliere i dati inerenti a  tematiche di natura economica, di governance, sociale e ambientale. Conoscendo con chiarezza gli ambiti tematici “non finanziari” si possono gestire i loro impatti, prevenendo anche eventuali rischi. Così i temi di sostenibilità arrivano a produrre effetti considerati “financially material”, che impattano concretamente sui risultati economico-finanziari dell’azienda, e quindi sulla sua posizione competitiva e sul processo di creazione di valore.

Hidra srl sb, società di consulenza, accompagna le imprese proprio in questi percorsi, aiutandole nei processi di sviluppo sostenibile, a partire dalla strategia e dai nuovi modelli di business. Si propone con il modello “Impresa Abile”.

Abile è l’impresa che crea valore per i clienti, per i propri collaboratori, fornitori e, più in generale per tutte le categorie di Stakeholder con cui si interfaccia, cercando il modo per moltiplicarlo generando un circolo virtuoso di shared Value.

Una società fatta di persone, competenze, idee e di relazioni prima che di capitali, capace di realizzare nuovi modelli di business. Attraverso i suoi valori, l’innovazione e la creatività, l’impresa diventa un mezzo per “abilitare lo sviluppo sostenibile”.

Inoltre l’adozione di comportamenti responsabili da parte di un’azienda si estende a tutta la filiera produttiva nei rapporti con gli stakeholder di riferimento.

Da non sottovalutare il fatto che anche i consumatori sono sempre più sensibili alla tematica e riconoscono maggior valore al prodotto e al servizio acquistato quando l’azienda è impegnata nell’implementare azioni di beneficio comune e quindi Sostenibili.

Ne abbiamo parlato anche nell’articolo uscito sul Sole 24 Ore del 16.12.2021

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Hidra sb, attraverso il suo supporto strategico, stimola le persone, facendo emergere vision, mission e valori aziendali. Studia i processi, per capire come ottimizzare l’utilizzo delle risorse. Mappa tutti gli indicatori per arrivare a redigere un report integrato secondo i principali standard internazionali. 

Un’attività ancor più consolidata grazie all’accordo societario con Ecomate, ESG software suite per integrare la sostenibilità in azienda, partendo dal proprio rating Ambientale, Sociale e Governance.

Perché è solo tramite il perfetto equilibrio tra Profit, People e Planet che si riesce a costruire un modello di business in grado di generare valore veramente sostenibile.

Rating ESG e misurabilità delle performance aziendali

Ogni processo di sviluppo sostenibile prevede una chiara idea dello stato di partenza e un monitoraggio costante delle fasi raggiunte dal punto di vista degli aspetti ambientali, sociali e di governance. Questo permette di capire quali siano i fattori critici di miglioramento e fornisce la traccia per la definizione di nuovi obiettivi.

Lo strumento che risponde a tali esigenze è il rating ESG, ovvero il report che certifica la solidità di un’azienda in ambito 3P.

HIDRA sb, in collaborazione con ECOMATE, fornisce uno strumento di rating in grado di rendere facile l’accesso alla sostenibilità per tutte le aziende PMI. La base è un algoritmo disegnato su misura per le piccole e medie imprese a partire da normative internazionali ed italiane, in linea con i principali standard in uso. Lo strumento è validato da un comitato scientifico decentralizzato del quale Hidra sb è membro, dove esperti tecnico-scientifici esterni possono proporre il proprio contributo allo sviluppo delle logiche e dei contenuti del rating, garantendo così trasparenza ed imparzialità. L’algoritmo supporta tutti i settori industriali esistenti e rileva istantaneamente le criticità dell’impresa. Inoltre grazie a un open standard il rating è dinamico e sempre aggiornato.

Le prestazioni ambientali, sociali e di governance (ESG) dell’impresa sono calcolate attraverso 11 moduli di impatto ed oltre 70 tematiche di sostenibilità.

I vantaggi lungo tutta la catena di fornitura sono molteplici. Oltre a rispondere a specifiche richieste di grossi gruppi internazionali, permette di gestire la reputazione dell’azienda, riducendo il rischio di interruzione della catena di approvvigionamento. Aspetto importante per alzare il potenziale per l’innovazione e la differenziazione del mercato.

La forza dello strumento è proprio la possibilità di monitorare tutte le aree di impresa, per strutturare così piani di miglioramento produttivo, attraverso l’approccio lean, lo sviluppo dei talenti e la salvaguardia dell’ambiente.

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Dal 2022 la raccolta differenziata del tessile diventa obbligatoria

Dal 2022 la raccolta differenziata del tessile diventa obbligatoria

ECONOMIA CIRCOLARE e  SETTORE TESSILE

In occasione della fiera internazionale ECOMONDO 2021, si è discusso di Economia Circolare anche per il settore tessile.  Il mondo del tessile, al momento, è la seconda industria più inquinante al mondo dopo quella petrolifera e, in seguito alla normativa sull’obbligo di raccolta differenziata proprio di questo settore a partire dal 01 gennaio 2022, l’intera filiera è chiamata a riflettere su un reale cambiamento dei processi per poter ridurre l’impatto ambientale e iniziare  a ragionare sui concetti di economia circolare.

Chiamate a discutere le aziende di produzione di filati e dei processi di tintura per cui l’utilizzo di acqua è il primo punto da migliorare. Per 1kg di fibra tinta occorrono dai 50/60 litri di acqua, significa che un’azienda media consuma fino a 30 MILIONI di litri al GIORNO. Recupero e normative per la depurazione sono d’obbligo per questo settore.

Decreto  END OF WASTE e settore tessile

L’end of waste, ovvero la cessazione della qualifica di rifiuto, si riferisce ad un procedimento per il quale un rifiuto, sottoposto ad un processo di recupero, perde tale qualifica per acquisire quella di prodotto.
Viene regolamentato all’art. 184-ter, “Cessazione della qualifica di rifiuto” del Testo Unico ambientale (D.Lgs. n.152/2006).

Altro punto di fondamentale importanza è quindi la discussione in merito al decreto  END OF WASTE, perché si stima che nel 2022 ci saranno 900 MILA TONNELLATE di rifiuti tessili post obbligo e c’è bisogno della normativa che riconosca il valore del sottoprodotto. L’intera filiera tessile è chiamata a cercare soluzioni che diano una reale risposta al post consumo. Si deve lavorare sull’ idea creativa, prima ancora che della produzione, perché realizzare un prodotto che abbia già scritta una seconda vita prima ancora di morire, è la difficoltà maggiore che saremo costretti a trattare.

Parliamo di ecodesign e progettazione sostenibile, concetti che sono ancora nuovi per molti addetti di settore

Anche UNI ( ente italiano normative ) ha commentato la questione chiedendo a tutti i soggetti di collaborare per poter scrivere le nuove norme che da qui a poco saranno emanate per poter rispondere a quella che diventerà, probabilmente, un’emergenza ambientale. 

Le aziende che ad oggi si sono già organizzate in un percorso sostenibile, saranno  preparate al cambiamento radicale a cui saremo chiamati a rispondere a breve, perché le normative saranno obbligatorie per tutta la filiera di settore e non solo per l’azienda MADRE. 

 

a cura di Erika Guccio, Fashion Labelling & Packaging Consultant

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Lean management e sostenibilità: perchè sono due facce della stessa medaglia

Lean management e sostenibilità: perchè sono due facce della stessa medaglia

Lo sviluppo sostenibile come leva strategica aziendale

La strategia delle 3P è una strategia aziendale che massimizza tre distinte direttrici (il Profitto, le Persone ed il Pianeta) garantendo uno sviluppo che metta al centro tutte e tre le P contemporaneamente, anche detta in altri termini CSR (Corporate Social Resposibility).

Parlando di SOSTENIBILITA’ focalizziamo l’attenzione su nuovi modelli di business che fanno dell’efficienza nell’uso delle risorse, a tutti i livelli (economico, finanziario, umano, ambientale) una precisa strategia aziendale che ha lo scopo di creare profitto ( e quindi valore per gli Azionisti) e, al contempo, benessere per
i propri collaboratori, per la società in cui operano in termini di difesa delle disuguaglianze e inclusione e rispetto dell’ambiente.
In una parola: SVILUPPO SOSTENIBILE.

Negli ultimi anni si e` registrato un esponenziale aumento delle persone e consumatori che accedono e scambiano informazioni utilizzando la rete ed i social media:

i comportamenti e le scelte strategiche operate dalle aziende sono costantemente valutate da clienti attuali e potenziali di tutto il mondo.

Ecco perchè è fondamentale per le aziende affrontare in maniera strategica e sistematica un percorso di sviluppo sostenibile.

Metodologia Lean e circular economy

In questo contesto la metodologia LEAN, supportata da logiche di Circular economy, è il miglior approccio per le aziende d’eccellenza che vogliono migliorare i propri processi. Oggi più che mai è necessario fermarsi a ragionare e a rivalutare i processi per migliorarli.

Adottare logiche lean e miglioramenti nei processi comporta, infatti, anche un’importante riduzione degli impatti ambientali generati dall’attività di un’azienda.

Sostenibilità che si sviluppa e diffonde lungo tutta la supply chain.

Grazie all’ esperienza maturata dal nostro TEAM come manager e consulenti in aziende internazionali di medie e grandi dimensioni, siamo il partner giusto per supportarti in un processo di miglioramento continuo tramite l’utilizzo del LEAN THINKING.

Misurare il valore condiviso in azienda

Misurare il valore condiviso in azienda

CSV (Corporate Social Value) e l’evoluzione nel reporting della strategia 3P

Oggi alle imprese viene chiesto di avere uno scopo sociale, per fronteggiare in modo preparato inedite sfide ambientali e socioeconomiche. E’ decisivo il ruolo della rendicontazione agli stakeholder, che permette di indicare le intersezioni fra obiettivi dell’azienda e priorità della comunità.

Da CSR a CSV: la definizione di valore condiviso

La CSR (Corporate Social Responsability) per liberare il suo potenziale deve ampliare l’orizzonte delle interazioni tra impresa e società identificando i punti di intersezione, così la CSR diventa CSV (Corporate Social Value) che esprime la creazione di valore condiviso nel comune interesse di impresa e società. Ogni punto di intersezione verrà considerato opportunità di sviluppo passando da una CSR reattiva ad una CSR strategica che apra le porte alla creazione di valore condiviso. La definizione del CSV è unica per ogni impresa perché deve essere coerente con la natura del proprio business.

Il valore condiviso nasce, infatti, quando le attività che generano margini operativi per l’azienda ne generano anche per la comunità.

Le imprese conoscono i loro business e conoscono le attività che generano valore, le attività di valore per la comunità sono delineate invece dalla “Call to action” definita dalle politiche dell’agenda globale, che definisce target quantitativi e impegni da perseguire. Ogni azienda avrà poi la possibilità di decidere quanto e come aumentare o diminuire il valore condiviso generato agendo sulla sovrapposizione tra business e priorità sociali ed ambientali. Attraverso questo percorso la responsabilità sociale di impresa non viene solo integrata nelle attività di business ma diventa il faro che ispira la strategia e guida l’innovazione con effetti positivi e diretti su competitività e reputazione.

I 3 passi operativi: il caso HERA GROUP

  1. Comprendere l’agenda globale nelle sue sfide ed opportunità concentrandosi su quelle che risultano più rilevanti. Hera group ha analizzato le politiche di CSR a tutti i livelli gerarchici sintetizzando quelle più rilevanti attraverso l’utilizzo di 9 aree di impatto (vedi tabella)  csv e il caso hera group
  2. Ridisegnare la comunicazione non finanziaria nella prospettiva del CSV. Nel caso di Hera group questo ha portato ad una riclassificazione complessiva dei contenuti del report passando da una struttura basata sui GRI ad una struttura conforme ai 3 driver del cambiamento articolati nelle 9 aree di impatto dove si inseriscono le risposte alla Call to action. Viene in tal modo esclusa la parte delle azioni che ricadono nel campo della CSR reattiva, che Hera ha fatto confluire in un documento complementare in cui sono raccolti gli elementi propedeutici alla creazione di valore condiviso. Ciò permette di quantificare il Margine Operativo Lordo (MOL) generato dal gruppo attraverso attività e progetti che rispondano alle priorità dell’agenda globale. Il processo pratico relativo alla quantificazione del MOL generato dal gruppo con attività e progetti che rispondano alle priorità dell’agenda globale parte dall’identificazione degli oggetti contabili afferenti alle attività di CSV e gli indicatori di business che poi permettono di calcolare la quota di MOL di ogni specifica area che risponda alla Call to action.
  3. Fare confluire tale approccio all’interno della strategia di gruppo inserendolo nel business plan che guida la strategia a medio e lungo termine. In Hera Group pianificando le azioni industriali 2018 – 2022 in modo da raggiungere il 40% del MOL attraverso attività di business che rispondono alla Call to action.

IN SINTESI, l’evoluzione della CSR 

Attraverso il nuovo approccio il reporting CSR assume una natura bifronte, da una parte garantendo il noto e consolidato valore esterno, dall’altra apre la strada ad una creazione di valore interno su cui nel tempo si può sviluppare una crescita culturale dell’organizzazione con miglioramenti tangibili e progressivi nella gestione delle attività correnti e nei rapporti con gli stakeholder.

Caso tratto da HBR Italia marzo 19 – 70/78 di F.Bocchi e S. Venier rielaborazione a cura di HIDRA SOCIETA’ BENEFIT

Se vuoi capire come implementare una strategia di sviluppo sostenibile nella tua azienda contattaci

Packaging e Labelling: trend e sostenibilità

Packaging e Labelling: trend e sostenibilità

Utilizzare materiali e avere cura di dettagli eco-friendly per il proprio packaging e labelling  oggi è un MUST, ma non c’è ancora la totale consapevolezza di tutte le regole per produrre davvero in modo sostenibile.

Potenti mezzi di riconoscibilità del brand nel mondo fashion ma non solo

Nel settore MODA, ma anche in quello del FOOD/ BEVERAGE e COSMESI, Packaging & Labelling sono i più potenti mezzi di RICONOSCIBILITA’ del proprio BRAND.

Per ogni singolo articolo venduto e invenduto, esiste una notevole quantità di materiali elaborati, utilizzati per incorniciare il protagonista aziendale: il prodotto finito. E non parliamo solo di riconoscimento del proprio articolo, parliamo di comunicazione a 360°, parliamo di come le persone identificano il prodotto e lo interpretano, scegliendo infine se acquistarlo oppure o no. Fondamentale quindi fare le scelte giuste con la consapevolezza che non esiste margine di errore per quanto riguarda le normative in materia di sostenibilità.

Packaging & Labelling  racchiudono l’anima del prodotto e sono lo specchio della vision aziendale.

Occorre coniugare etica ad estetica e perseguire i fondamentali per poter raggiungere il 100% di sostenibilità.

Packaging & Labelling: misuratori di sostenibilità

agenda 2030

Il Labelling, che fino a ieri era solo un’ etichetta del prodotto ( un cartellino, un’ etichetta tessuta o un patch, un elastico o un nastro ) che serviva ad apporre la propria firma direttamente sull’oggetto, oggi è un mezzo con cui misurare la sostenibilità aziendale.

Il Packaging, inteso come un involucro personalizzato per trasportare il prodotto finito,  sia esso una scatola o una shopper, è il primo punto su cui possiamo riconoscere la presenza o la totale assenza di contenuti di sostenibilità.

Parlare di materia prima ecologica o eco-friendly non è più sufficiente, perché oggi è diventato uno standard, occorre avere una notevole conoscenza sui diversi obiettivi che rendono un’azienda realmente sostenibile. E non basta nemmeno utilizzare la materia prima certificata.

Ecco alcuni esempi di simboli  che identificano Packaging & Labelling  sostenibili. Tendenzialmente quando vediamo tale simbolo siamo portati a pensare automaticamente che anche il PRODOTTO all’interno sia eco sostenibile, e pure l’azienda che lo produce.

certificazioni packaging

Ma sappiamo realmente leggere il significato di questi simboli? Siamo certi che siano realmente indicatori di azienda sostenibile?

La sostenibilità in filiera e le 3P (Profit People Planet)

Oggi un’azienda per definirsi davvero sostenibile deve essere consapevole del vero significato di SOSTENIBILITA’ e occorre che il suo focus NON sia soltanto sull’ ambiente (PLANET), bensì deve considerare anche le persone (PEOPLE) e naturalmente il lato economico ( PROFIT ). Solo l’equilibrio tra queste 3 componenti porta a parlare di impresa sostenibile.

Inoltre, la sostenibilità deve riguardare tutta la supply chain, anche per quanto riguarda Packaging & Labelling . Affrontare realmente questi aspetti significa attuare un cambiamento drastico nei confronti degli stessi fornitori.  Oggi il prezzo del packaging non è determinato solo dalla materia prima e dalla lavorazione, ma occorre considerare una serie di punti che fanno capo alle regole della sostenibilità, alle 3P.

In sostanza occorre farsi le domande giuste  e calcolare il  RISCHIO che si incorre a produrre un packaging NON sostenibile e dichiararlo come tale.

Seguire le linee guida della ISO 20400 per le regole della supply chain, ci permette di aiutare a scegliere quale fornitore è maggiormente adatto per diventare un partner davvero sostenibile. Rating e audit sono indispensabili per studiare sia il prodotto, ma soprattutto il fornitore.

Il rischio di fare GREEN WASHING

Una gestione in autonomia e senza le giuste competenze,  porta il rischio di incorrere in errori di GREEN WASHING che, come ben sappiamo, non ha niente a che vedere con la sostenibilità. Pubblicizzare un prodotto o un processo come sostenibile che NON lo sia davvero è il rischio più forte del momento, perché ormai la parola SOSTENIBILITA’ è diventata il trend,  ma chi se ne occupa, ne conosce davvero tutti gli aspetti ?

Gli stakeholder sono attenti e quando percepiscono che esistono  forti dubbi produttivi, possono essere la causa di un effetto domino fatale. E basta verificare i casi eclatanti di accuse su H&M – ASOS – ADIDAS per rendersi conto di come una campagna promozionale Ecosostenibile possa diventare un boomerang contro la stessa azienda. Ecco allora che è fondamentale capire quali siano le strade da percorrere e quali le domande da farsi per non diventare un Fake.

Non è assolutamente un caso che, nel 2019, le maggiori aziende della moda europea si siano incontrate e accordate a Parigi e abbiano firmato il FASHION PACT, perché hanno capito che la tendenza sta andando nella direzione sostenibile e proprio ora serve conoscere i dettagli di quella che non è solo un trend, ma sta diventando il MUST per il prossimo futuro.

a cura di Erika Guccio, Fashion Labelling & Packaging Consultant

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Formazione attiva HIDRA SB

Formazione attiva HIDRA SB

CON LE MANI IN PASTA

 

Una giuria di eccellenza è andata a valutare i piatti presentati dalle singole squadre ponendo attenzione sulla qualità del prodotto e su come la materie prime siano state utilizzate ottimizzando le risorse che i team avevano a disposizione, preparando delle ricette partendo da ingredienti di recupero.

Cosa abbiamo imparato?

🎯  che avere chiaro l’obiettivo è fondamentale per raggiungerlo

🗓 che prima di partire è meglio pianificare il chi fa cosa

⏰ che il tempo è una risorsa che dobbiamo imparare a gestire

 

 

Ecco i momenti principali della serata

Questo ringraziamento è rivolto a tutti i presenti e a quanti hanno contributo alla buona riuscita della serata! 

Stay tuned! Resto aggiornato seguendoci in Rubrica www.hidrasocietabenefit.it e sui social @hidrasb

Lean production + Circular economy

Lean production + Circular economy

Lean production e circular economy sono il connubio perfetto tra efficentamento dei processi e sostenibilità

La crisi del modello economico lineare

Il modello economico lineare è un sistema economico basato su un flusso lineare di risorse naturali, estratte e lavorate per creare il prodotto finale e quindi vendute e distribuite al cliente. Dopo la vendita i prodotti vengono utilizzati dal consumatore che, al termine della loro vita, è costretto a scartare e trasformare in rifiuti.

Fino alla fine del novecento tale modello economico – produttivo è stato il modello di riferimento per l’economia mondiale, non tenendo conto della finitezza delle risorse e del problema del crescente inquinamento del pianeta.

I limiti quindi, del modello economico lineare sono evidenti e legati all’esaurimento delle risorse e al cambiamento climatico in atto, è quindi necessario transitare definitivamente verso un modello economico che permetta al pianeta di rigenerarsi ed ai suoi abitanti di continuare a prosperare.

L’economia circolare

L’economia circolare (in inglese circular economy) è un modello economico che permette l’implementazione dello sviluppo sostenibile, occupandosi del lato economico ed ambientale nel vasto spettro di componenti della responsabilità sociale d’impresa.

Il sistema economico fondato sull’economia circolare mira all’eliminazione dei rifiuti ed al riutilizzo continuo delle risorse attraverso il riuso delle materie contenute all’interno di prodotti che altrimenti verrebbero trasformati in rifiuti, rendendo così la vita delle materie circolare e potenzialmente infinita.

Questo modello permette la riduzione degli sprechi e dell’inquinamento, la conservazione delle risorse naturali ed una sostanziosa riduzione dei costi.

ciclo economia circolare

 

Lean production

La metodologia lean è un sistema a produttivo finalizzato all’ottimizzazione dei processi produttivi attraverso una produzione a flusso tirata dalle richieste del mercato e tesa a limitare gli sprechi elevando la qualità per il cliente.

I 5 muda (sprechi in giapponese) vengono identificati in:

  • sovrapproduzione
  • attese
  • trasporti
  • perdite di processo
  • scorte e movimentazioni.

La metodologia lean viene considerata dalla sua nascita un sistema utile ai comparti produttivi, che mette al centro le persone che vi lavorano, migliorandone le condizioni e identificando come ultimo spreco il sottoutilizzo della loro creatività.

L’integrazione tra economia circolare e metodologia lean:  la lean circular

Partendo dall’analisi dei due modelli, seppur in campi apparentemente differenti, sorge da subito spontanea la sensazione che questi siano complementari. Hanno infatti, obiettivi comuni come l’abbattimento di sprechi, la limitazione di movimentazioni e trasporti, l’utilizzo efficiente di energia e materiali.

Ognuno di questi obiettivi inoltre, è direttamente collegato ad un abbattimento di costo e di emissioni, oltre che ad uno snellimento di processo.

Ecco quindi che attraverso una sapiente integrazione delle due metodologie, si va ad efficientare l’impresa sotto il triplice profilo della sostenibilità: economico, sociale ed ambientale con risultati misurabili concretamente attraverso appositi indicatori disegnati su misura.

Se vuoi saperne di più di Lean manufacturing e sostenibilità  clicca qui.

 

 

a cura di Francesco Lagonigro, Elia Martignon

Le Società Benefit

Le Società Benefit

Ad un anno dall’inizio della pandemia da Covid-19 uno dei punti saldi sul quale si baserà la ripartenza è rappresentato dalla rinnovata e mai così forte attenzione di tutto l’occidente verso la sostenibilità ambientale, l’equità e la coesione sociale. Sull’onda di questo cambiamento si dovranno concentrare le imprese per continuare ad avere successo nel futuro, recependo ed assecondando le nuove esigenze del mercato.

Tra i modi e gli strumenti utili a cambiare il paradigma e ripensare l’impresa vi è la crescente diffusione della “trasformazione” aziendale delle società di capitali e di persone in Società Benefit.

Nascita delle Società Benefit ed introduzione in Italia

Le Società Benefit nascono negli Stati Uniti nel 2010 sulla spinta dell’organizzazione senza scopo di lucro B-Lab, che fonda la sua Mission aziendale sulla promozione dei valori e dell’innovazione incorporati nel modello benefit.

La legge di stabilità del 2016 introduce per la prima volta a livello europeo una previsione normativa innovativa, istituendo ed attribuendo valore ad un modo nuovo di fare impresa. Le Società Benefit uniscono allo scopo di lucro l’obiettivo di migliorare il contesto sociale ed ambientale in cui operano, coniugando la necessità di perseguire risultati economici con quella di soddisfare interessi diversi rispetto a quelli dei soci, attraverso un impegno responsabile e sostenibile delle risorse. Ognuna delle forme societarie previste dal Codice Civile può essere associata alla Società Benefit, impegnandosi nell’oggetto sociale a perseguire una duplice finalità: profitto e beneficio comune.

Società Benefit e B-Corp due aspetti diversi del medesimo concetto

Lo status di Società Benefit è una forma giuridica che implica l’impegno statutario a conciliare massimizzazione del profitto e impatto positivo su tutti gli stakeholder.

Le B-Corp, invece, sono società certificate dall’istituto B Lab attraverso la misurazione d’impatto “B Impact Assessment”, strumento gratuito e pubblico che permette di valutare l’impatto aziendale e di ricevere la certificazione B–Corp attraverso il raggiungimento di determinati (elevati) risultati in merito ad impatto sociale, ambientale e di governace etica.

Negli Usa tale certificazione ha valenza giuridica, al contrario la normativa italiana prevede che le B-Corp siano obbligate a trasformarsi in Società Benefit entro i primi 3 anni dalla certificazione affinché non decada il loro diritto a riacquisire di anno in anno il “bollino”.

Modelli di Business rinnovati per sopravvivere ai cambiamenti e continuare a crescere.

Come suggerivano nel modello del Prisma della Performance gli economisti Neely, Adams e Kennedy già nel 2002, un’azienda per sopravvivere, crescere e prosperare nel tempo non può solamente concentrarsi su una aspettative per poi proporre a ciascuno di loro un’offerta di valore adeguata. Tale modello oggi è reso ancora più attuale dai cambiamenti costanti, nonché dalla globalizzazione e dalla rapida evoluzione tecnologica che si riflette sui mezzi di comunicazione, che ci permettono di diffondere sempre più rapidamente, volendo o meno, pareri, opinioni, recensioni e notizie.

Il vantaggio competitivo che ogni azienda può trarre nasce dalla capacità di adattamento ai cambiamenti, dalla capacità di soddisfare le nuove e differenti esigenze di mercato partendo dalla crescente sensibilità degli stakeholder verso i temi chiave dei giorni nostri: sostenibilità e impatto sociale, economico ed ambientale dell’azienda, a livello territoriale e globale, lavorando sul concetto di “Shared Value” ( creazione di valore condiviso) che Porter e Kramer’s hanno ben spiegato nel 2011.

sostenibilitàLa Società Benefit nasce quindi per creare un benessere diffuso utilizzando il profitto come mezzo chiave.

 

Così, l’impegno di Hidra sb, nell’implementazione di una strategia di sviluppo sostenibile, è rivolto sia ai clienti, con l’offerta di servizi guidata dagli obiettivi di sviluppo sostenibile ( SDG’s) previsti dall’Agenda Onu 2030, sia agli altri Stakeholders (Ambiente, Persone e Comunità Locale) con le azioni di Sostenibilità poste in essere e ben descritte nel nostro sito www.hidrasocietabenefit.it e nel nostro Report di Sostenibilità.

a cura di Francesco Lagonigro, Elia Martignon

Integrated Report

Integrated Report

Che cos’è, quali sono i vantaggi e perché le aziende lo dovrebbero redigere

Quali sono gli asset che creano valore per l’azienda?

Come vengono rendicontati?

Come valutare le azioni di oggi per il miglioramento della performance futura?

E poi, come esprimere gli sforzi e gli investimenti sostenuti per un processo di sviluppo sostenibile?

Il bilancio di esercizio rappresenta lo strumento di rendicontazione ufficialmente riconosciuto e maggiormente utilizzato dalle imprese. Ma è veramente completo per l’analisi e la valutazione delle performance aziendali?

 

Guardando agli investimenti e agli sforzi collegati alle risorse tangibili, il bilancio di esercizio rappresenta una sorta di fotografia. Per la sua struttura, mettendo in luce i risultati  e non le azioni, e quindi focalizzandosi sul risultato nel breve e non sulla strategia, non riesce a far emergere il potenziale di miglioramento delle performance future a seguito degli investimenti fatti.

 

Ma facciamo un ulteriore passaggio. Nella creazione di valore dell’impresa è sempre più evidente il ruolo svolto dalle risorse intangibili. Elementi di natura qualitativa (e non finanziaria), come la fiducia, la fedeltà al brand, l’identità di marca, la reputazione pesano sempre di più nel processo di creazione di valore. E il fatto che non possano essere rendicontati in conto economico e stato patrimoniale costituisce un grande limite del tradizionale report di esercizio. Questi fattori consentono di capire come l’azienda crei valore nel tempo, attraverso la strategia, con un’ottica di medio-lungo termine. Ma allo stesso tempo non trovano corretta esplicazione.

 

Allargando ancor più l’analisi, scopriamo che gli indicatori tradizionali guardano attraverso il punto di vista dell’azionista, lo shareholder. Storicamente l’approccio non era da biasimare, dal momento che l’azionista era il principale detentore del capitale e di rischio. Ora però il focus è cambiato e gli interessi sono bilanciati tra tutti gli stakeholders.

 

Emergono quindi i primi limiti della tradizionale rendicontazione. Ma vi sono altri aspetti dell’evoluzione del fare impresa che hanno portato le aziende a necessitare di nuove soluzioni di rendicontazione.

 

Ci riferiamo alla Responsabilità Sociale dell’Impresa (CSR – Corporate Social Responsibility) e, in un’ottica più allargata, ai processi di sviluppo sostenibile che le aziende sono chiamate a creare. Il ruolo delle aziende si sta infatti ampliando: assieme alla “produzione” (Profit), è necessario pensare al bene sociale delle persone e del pianeta. Profit-People-Planet sono i tre asset strettamente interconnessi tra loro da fissare come fine ultimo dell’attività imprenditoriale, sia nei beni come nei servizi. Detto in altri termini, la strategia deve puntare alla massimizzazione del capitale economico, umano e naturale, attraverso la creazione e redistribuzione del valore.

Le aziende hanno quindi l’esigenza di dimostrare la loro capacità di creare valore nel tempo e non trovano un’adeguata risposta nel bilancio di esercizio. Da qui nasce la necessità di misurare e rendicontare il valore attraverso un nuovo approccio. E conseguentemente si assiste al proliferare di documenti che possano portare alla luce gli asset non finanziari e allo stesso tempo presentare l’intero processo di creazione del valore, per fornire un orientamento verso il miglioramento continuo.

 

Sono quindi nati il bilancio sociale, il bilancio ambientale, il report di sostenibilità. Tanti documenti, ciascuno con la propria validità, ma separati l’uno dall’altro. Se è vero che entrano in rendicontazione i valori intangibili, ancora non esiste un documento che raccolga tutte le informazioni.

 

La risposta a questo problema è stata individuata nel Report Integrato

Andiamolo a scoprire

 

L’Integrated Reporting, o Report Integrato, è una dichiarazione non finanziaria che ha l’obiettivo di descrivere la connessione tra i diversi capitali, sia quelli tangibili che intangibili. Nasce sotto l’ombrello dell’IIRC (International Integrated Reporting Council) per fornire una soluzione ai limiti del tradizionale bilancio di esercizio, ormai insufficiente, e alla confusione generata dall’insorgere di diverse documentazioni non omogenee e non universalmente riconosciute.

 

È uno strumento di reportistica innovativo, che mette in relazione i dati riportati nel bilancio economico, in quello ambientale e nel report di sostenibilità. Tutto in un unico documento, come prevede la Direttiva Europea 2014/95/UE.

A livello di rendicontazione rappresenta una sfida affascinante e un trampolino per nuove ed importanti opportunità, di respiro internazionale.

 

A livello europeo è infatti richiesto uno sforzo da parte delle imprese (per ora quelle di grandi dimensioni) di migliorare la trasparenza delle informazioni di carattere non finanziario, attraverso la corretta comunicazione delle informazioni ambientali e sociali.

 

Sforzo o opportunità?

Ogni processo di cambiamento richiede un iniziale dispendio di energie, che se visto in ottica di miglioramento porta sempre a dei vantaggi.

Vediamone alcuni.

 

Gli asset intangibili entrano in rendicontazione

Si rendono così disponibili in modo chiaro e sancito le informazioni di carattere ambientale, sociale e di governance. Questo consente di effettuare una più completa valutazione della capacità delle imprese di creare valore nel lungo termine.

 

Gli aspetti finanziari e non finanziari sono in un solo documento

Riesce a dare una rappresentazione integrata dell’intero processo di creazione di valore dell’azienda, unendo gli sforzi di oggi per la strategia di medio-lungo termine.

 

Il documento viene redatto pensando a tutti gli stakeholders

Non ci si rivolge più soltanto agli azionisti, ma a tutti gli attori coinvolti con l’azienda: fornitori, dipendenti, collaboratori, clienti,…

 

Crea collaborazione e coesione tra tutti i reparti aziendali

Il documento è il risultato di un lavoro integrato, che prevede la collaborazione tra tutte le funzioni: strategia, operatività, controllo, reporting, marketing. Inoltre accresce la consapevolezza dell’impatto che le singole decisioni di un reparto possono avere sugli altri.

 

Allarga i confini di collaborazione

Partendo da una visione totale dell’azienda, prevede non solo l’interconnessione tra i reparti, ma anche tra esterno ed interno, allargando così le relazioni professionali tra tutti i portatori di valori.

 

Sintesi

Essendo stilato con il principio della materialità, vengono inserite solo le variabili che sono veramente in grado di generare valore nel breve, medio e lungo periodo.

 

I rischi fanno meno paura

Nel raggiungimento degli obiettivi, riuscire a prevedere i rischi permette di evitarli, dove possibile, e di attuare un piano preventivo di correzione nel caso in cui si presentino. Inoltre consente di definire in modo chiaro ruoli e responsabilità.

 

Sostenibilità e 3P

Gli sforzi e gli investimenti effettuati per i processi di sviluppo sostenibile sono rendicontati. Emerge quindi la strategia verso l’equilibrio Profit-People-Planet.

 

Focus sulla strategia e sul futuro

Nel report si parla di strategia, ma soprattutto di come la strategia sia in grado di generare valore attraverso l’utilizzo dei capitali

 

Trasparenza

Il report integrato fornisce in modo chiaro ed immediato un’istantanea di tutti gli aspetti che caratterizzano la realtà aziendale: l’identità, la storia, la mission, i valori, la strategia, la gestione dei rischi, il modello di business. La sua pubblicazione, soprattutto in presenza di assurance di terza parte, consente all’impresa di garantire la veridicità delle proprie affermazioni in ambito ESG, proteggendo se stessa ed i propri Stakeholders dal rischio di Green Washing.

Perché è importante pubblicare il Report Integrato?

 

Da Direttiva Europea, rappresenta un obbligo per tutte le aziende di grandi dimensioni. Per le PMI è invece una grande opportunità, non solo per gli stakeholders, ma anche per l’azienda stessa.

 

La redazione del bilancio integrato rappresenta infatti la fine di un articolato processo che richiede un’analisi interna dell’organizzazione e delle risorse, una definizione degli obiettivi e il monitoraggio continuo. Questo permette di valutare attentamente i rischi e di migliorare notevolmente la capacità decisionale.

 

Solo con la reale volontà di abbracciare il processo di innovazione manageriale, su cui il Report Integrato si basa, si potrà beneficiare dei numerosi vantaggi che esso porta.

 

Sforzo o opportunità?

E’ sempre una questione di scelta e di coraggio

 

La redazione di un Report Integrato è infatti un percorso graduale e progressivo che deriva da una scelta di cambiamento radicale dell’organizzazione. E ad essere coinvolti non sono solo gli adempimenti legati alla rendicontazione. Per redigere un Report Integrato è indispensabile iniziare a ragionare sull’intero modo di concepire le proprie attività. In altri termini, si origina un nuovo Modello di Business e per questo, una volta compiuto il passo, non si può tornare indietro. Dal momento che si agisce a livello di pianificazione strategica, sarà naturale conseguenza estendere il processo anche al Business Plan pluriennale.

 

E a questo tema dedicheremo il tempo necessario nei prossimi approfondimenti.

Gratitudine: Oscar di Montigny a Pordenonelegge con Hidra SB

Gratitudine: Oscar di Montigny a Pordenonelegge con Hidra SB

La rivoluzione necessaria

“La vita ci viene donata, non ci era dovuta: a noi il compito di darle un orientamento riempiendola di senso. E allo stesso modo, in un’epoca minata da incertezza, complessità e ambiguità, l’Umanità intera deve trovare una direzione (…) Dobbiamo ripensare l’economia e l’intera società, ri-animandole, mettendo al centro Noi, le persone, gli esseri umani, e l’ambiente in cui viviamo.” 

Con queste parole Oscar Di Montigny ha esordito e catturato l’attenzione di tutti durante la presentazione del suo ultimo libro “Gratitudine. La rivoluzione necessaria” in occasione di Pordenonelegge 2020, evento voluto e sostenuto da HIDRA SB.

gratitudine: di montigny autografa il libro ad ATENALUX

Costruire nuovi modelli sociali rivoluzionari

Di Montigny ha sottolineato più volte come il dono della vita non ci sia dovuto, è un DONO e proprio per questo tutti dovremmo vivere con il sentimento della gratitudine nel cuore. Provarla noi stessi e suscitarla negli altri: sarà questa la via per costruire nuovi modelli sociali rivoluzionari.

 

La nostra economia basata su modelli lineari “più produci più vendi” non funziona più. Lo sconvolgimento sociale e ambientale rendono questo modello di crescita insostenibile. Per essere sostenibile, lo sviluppo dovrebbe “soddisfare i bisogni delle generazioni presenti senza compromettere la possibilità per quelle future di soddisfare i propri” (Commissione Brundtland, 1987).

Ciò significa garantire una crescita che abbia ritmi compatibili con la conservazione dell’ecosistema, costruire quindi un nuovo sistema di produzione e di consumo in grado di coniugare riduzione dell’inquinamento, riutilizzo dei rifiuti e un consumo più efficiente delle risorse oltre che una maggiore responsabilità sociale delle imprese (CSR).

di montigny pordenonelegge HIDRA SB

“…Abbiamo bisogno di innovatori consapevoli: veri e propri generatori di gratitudine(..)”. Le aziende rispetto ai governi si mostrano più aperte all’innovazione, più agili e ricettive. Sono spinte dalla concorrenza di mercato che le porta ad avere un approccio dinamico, alla ricerca di nuove strategie per conquistare il mercato. Mercato che, oggi più che mai, spinge verso la direzione della sostenibilità sociale ed ambientale. Per questo l’Impresa e le Persone che la compongono devono essere testimoni diretti di Gratitudine, in modo da riuscire a generarla negli altri e comunicare questo messaggio alle generazioni future.

Un percorso che HIDRA ha già intrapreso, insieme a partner come Nord Pas 14000 e Oesse che hanno compartecipato al percorso sulla sostenibilità di PordenoneLegge 2020.  Puoi approfondire il tema nella sezione https://hidrasocietabenefit.it/servizi-di-valore/

Sabrina Brescacin, Responsabile Sviluppo delle strategie di sostenibilità e Bilancio di rendicontazione non finanziaria HIDRA SB

 

SOSTENIBILITÀ NELLE PMI: CONFINDUSTRIA FORNISCE L’ASSIST

SOSTENIBILITÀ NELLE PMI: CONFINDUSTRIA FORNISCE L’ASSIST

La sostenibilità in azienda: fattore sempre più strategico

L’intensa discussione sui temi della sostenibilità dopo una forzata pausa dovuta alla pandemia da Covid19, ha ripreso prepotentemente la scena. Soprattutto nel mondo della finanza, nel quale le banche cominciano a guardare alle imprese in modo diverso, investendo in quelle realtà che tengono conto anche di obiettivi ambientali, sociali e di governante (ESG), oltre a quelli tipici finanziari. Il più grande fondo di investimento globale Blackrock ha recentemente bocciato in assemblea le aziende che stanno compiendo insufficienti progressi per ridurre il rischio climatico. Il gruppo infatti ha annunciato ancora all’inizio del 2020 che la sostenibilità sarebbe entrata come nuovo standard di misurazione per la scelta di investimenti.

La strategia 3P e le PMI

Il piano industriale di ogni singola azienda dovrà quindi includere nella propria strategia di creazione di valore anche indicatori propri di sostenibilità che le consentano di garantire una maggior continuità aziendale. Gli stessi istituti di credito sono tenuti a redigere i bilanci di sostenibilità (Dichiarazione non Finanziaria Dlgs 254/2016) utilizzando indicatori di performance economici, sociali e ambientali. Pertanto la naturale conseguenza sarà valutare la remunerabilità delle imprese attraverso questi indicatori che, monitorati, ridurranno l’impatto negativo dell’impresa. Occorre quindi una nuova visione e una nuova strategia di impresa, in grado di mitigare il rischio aggiungendo qualche fattore di certezza in più. Il successo delle PMI si fonda molto spesso sulla gestione famigliare e sulla creazione di forti rapporti interpersonali in azienda, con un’attenzione estrema alle persone e a tutti gli stakeholder che le circondano, a stretto contatto con il territorio in cui hanno fondato le loro radici. Questi elementi rappresentano una solida base per intraprendere strategie di sostenibilità, molto spesso ancora inconsapevoli e legate alla redditività economico finanziaria. Ciò è dimostrato dal fatto che tra il 2015 e il 2019 una PMI su tre ha intrapreso investimenti green.

La griglia degli indicatori semplificati di Confindustria

Confindustria è la prima associazione di categoria a proporre le proprie linee guida per la rendicontazione non economico finanziaria presentata a Bruxelles. Anche per Confindustria infatti il tema della Corporate Social Responsibility si eleva a fattore di politica industriale, in quanto leva di competitività per le imprese. Come nel caso del bilancio civilistico, anche per la rendicontazione non finanziaria si propongono una serie di indici e principi che permettono la redazione di tale prospetto in modo chiaro e comparabile.

pilastri ESG

Presentazione Dott.ssa Rossana Revello e Prof. Andrea Venturelli, Gruppo Tecnico Linee Guida Confindustria

Confindustria stila in particolare 58 indicatori raggruppati su 3 aree destinati alle PMI:

·      Business&Governance

·      Sociale

·      Ambientale

Scarica la sintesi dei 58 punti al link LINEE GUIDA

Queste linee guida sono basate sui GRI Standards, lo standard di rendicontazione della sostenibilità più diffuso a livello internazionale per la rendicontazione sociale, economica e ambientale. La strada è avviata verso un’obbligatorietà diretta o indiretta, per rimanere o entrare in nuove catene di fornitura, dalle multinazionali alla pubblica amministrazione.

Confindustria ha fornito l’assist, ora tocca alle imprese mettere in rete il pallone e passare in vantaggio, prima di trovarsi a rincorrere il pareggio.

Sostenibilità e supply chain

Sostenibilità e supply chain

In crescita l’esigenza di una supply chain sostenibile

L’ultimo report di CDP, organizzazione fra le più autorevoli a occuparsi di trasparenza e divulgazione di dati ambientali a livello corporate, ha rivelato una crescita del 24% nelle imprese che richiedono ai propri fornitori informazioni dettagliate e misurabili sulle loro prestazioni ambientali.

La ricerca, che si estende su scala globale e ha coinvolto oltre 1500 fornitori di diversi settori e dimensioni, traccia uno scenario che conferma e rafforza un trend già esistente, ovvero l’importanza sempre più rilevante della capacità di un fornitore di condividere dati legati alla sostenibilità.

Pur variando inevitabilmente in base al settore di appartenenza, le informazioni più richieste dalle aziende riguardano impatti, rischi e strategie dei fornitori sul cambiamento climatico, sottoforma di carbon footprint e Life Cycle Assessment, ma risultano in crescita anche le analisi di impatto su risorse idriche e deforestazione.

Come rilevato da CDP, questi dati rappresentano un parametro sempre più impattante sulle decisioni legate alla supply chain e sullo sviluppo e consolidamento delle relazioni con i fornitori da parte delle aziende acquisitrici.

Secondo Dexter Galvin, direttore globale CDP per la supply chain: “Con emissioni della supply chain in media 5,5 volte superiori alle emissioni dirette di un’azienda, la dinamica acquirente-fornitore determinerà se la nostra economia potrà raggiungere il net-zero entro il 2050″, obbiettivo principale delle nuove policy europee in materia di sostenibilità.

Non si tratta dunque solo di rimanere competitivi

Conoscere e comprendere la sostenibilità significa poter anticipare i cambiamenti normativi e politici, identificare e affrontare i rischi legati alla rapida evoluzione del mercato e trarre vantaggio da nuove opportunità.

In linea con le strategie in materia di sostenibilità già messe in atto dai grandi player e con le politiche dell’Unione Europea (ulteriormente rafforzate dal recente European Green Deal), le aziende fornitrici non possono più rimandare strategie ecologiche e di contenimento dell’impatto ambientale che siano credibili e misurabili.

Autore:  Dott. Matteo Cossutta, Specialista Carbon footprinting, life cycle assessment & circular economy 

 

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L’antifragilità: una competenza da sviluppare

L’antifragilità: una competenza da sviluppare

L’antifragilità è una competenza che oggi più che mai va coltivata e sviluppata

Di antifragilità si sente parlare ancora poco. Quando parliamo di modelli organizzativi, le parole che da sempre siamo abituati ad utilizzare sono “robusto” o “fragile”, da qualche anno avvicinate alla stra-abusata definizione di resilienza.

Ma esattamente che cosa significa essere un’organizzazione robusta o fragile o resiliente?

Sicuramente il momento che stiamo vivendo sta mettendo a dura prova il nostro sistema industriale e produttivo, e forse oggi per la prima volta ci troviamo seriamente costretti a dover rivedere in maniera strutturata tutte queste terminologie. 

Se ripenso al tessuto imprenditoriale e a quello che è stato il percorso dal 2008 ad oggi, credo che sia abbastanza chiaro il concetto di fragilità, e risiede in tutte quelle aziende, che, deboli dal punto di vista finanziario e soprattutto strategico, non sono riuscite a sostenere tutti i contraccolpi e le richieste sempre maggiori di flessibilità a cui il mondo globalizzato sempre di più c’ha sottoposto.

Quando pensiamo al concetto di fragilità, il primo esempio che ci viene in mente è quello del bicchiere di cristallo, bellissimo e unico,  ma estremamente delicato che, a volte, solo asciugandolo, si spezza. 

Pensando invece al concetto di “robusto” lo ritroviamo in quelle aziende che, al contrario, sono riuscite ad affrontare questo decennio abbondante grazie a basi solide e appunto robuste.

Il concetto di robusto può essere ritrovato ad esempio nella  trave del tetto di casa mia, forte e solida, sostiene un gran peso e resiste a sollecitazioni esterne; ma sono veramente sicura che nessun evento potrà abbatterla?

Ecco allora che il Covid-19 ci sta dimostrando che robusto e fragile non sono due concetti alla fine così contrapposti perché un qualcosa di robusto può diventare anche fragile, dipende dallo stress al quale è sottoposto. 

E quindi non è così scontato che le aziende forti finanziariamente, molto organizzate internamente e strutturate nei propri processi siano quelle che stanno traendo beneficio, piuttosto che minor perdita dal momento che stiamo vivendo.

Qualsiasi organizzazione, grande o piccola che sia, è di fatto fragile quando non è in grado di supportare le sollecitazioni esterne che la possono colpire e che sono di 4 diverse tipologie: sociale, economico, culturale e legislativo.

Tutti i teorici stanno dicendo che terminata la pandemia dovremo in maniera resiliente adattarci a tutte le conseguenze che questa lascerà e capire come affrontare il cambiamento che già appare chiaro e che colpirà tutte e 4 le sfere precedentemente elencate.

Stiamo affrontando una vera e propria crisi globale e dire che dietro ogni crisi è nascosta un’opportunità mi sembra un pò troppo semplicistico: provate voi parlare a qualsiasi imprenditore, manager, impiegato, operaio, insegnante o educatore, e dirgli: “Su, stai tranquillo, vedrai che chiusa una porta si aprirà un portone!”. Io non lo biasimerei se la sua reazione fosse quella di chiudervi il telefono in faccia (anche perché siamo in quarantena e la porta non può).

La parola crisi significa “scelta” e dietro ogni scelta vi è sicuramente una possibile opportunità di miglioramento ma è anche certo che vi può essere un pericolo: d’altra parte il vecchio proverbio dei nostri nonni “Chi lascia la strada vecchia per quella nuova, sa quel che lascia ma non quel che trova” ha accompagnato le nostre infanzia facendo crescere in noi tutta una serie di resistenze al cambiamento che poi unite ad uno dei nostri obiettivi primari (la sopravvivenza) fan si che di fronte ad eventi nuovi ed incontrollabili, la nostra prima reazione sia quella della paura.

Quindi per prima cosa rassicuriamoci su questo! Se le prime mattine abbiamo cercato invano la tutina del supereroe che ci porta fuori da questo disastro, se siamo quindi passati alla ricerca su Google di qualche pozione magica per poi limitarci a capire chi ci può portare a casa la spesa, non preoccupatevi, la reazione è naturale.

Certo questo non ci giustifica nel continuare a passare le giornate sul divano in compagnia dell’amico Netflix, anzi.

Dobbiamo sfruttare questo tempo per lavorare su una competenza che da oggi è fondamentale: l’antifragilità!

E giustamente qualcuno mi può chiedere: ma la resilienza non va più di moda?

In realtà essere resilienti significa lavorare sulla nostra elasticità, sul “mi piego ma non mi spezzo” mentre l’antifragilità è il passetto in più, perché mentre sviluppando la resilienza una volta superato il temporale l’organizzazione torna uguale a com’era prima del fatto, con l’antifragilità non solo non vengo danneggiato dalle perturbazioni e dallo stress ma addirittura miglioro, ovvero compio quello che Taleb definisce come “la capacità di prosperare nel disordine”.

Quello che attualmente stiamo facendo è la risposta robusta ad un forte stress: in qualche modo stiamo reagendo e andiamo avanti. Ma un oggetto robusto (e resiliente) per definizione torna al suo stato iniziale una volta terminata la sollecitazione esterna.

È evidente invece che essere Smart significa invertire totalmente il paradigma, passando da un concetto di ore lavorate ad uno di risultati prodotti e questo è un percorso lungo, dove più funzioni aziendali sono coinvolte nella costruzione di un nuovo modello di Business.

L’antifragilità delle nostre aziende la valuteremo qui, quando tra un anno vedremo quante hanno sfruttato questa “prova” per cambiare il loro modo di lavorare, introducendo magari il vero Smart Working.

 

Infatti per l’antifragilità occorre andare a lavorare di anticipo, perché tanto più io imparo a sviluppare un pensiero critico, una capacità di lettura del contesto, tanto più riesco a lavorare coi miei collaboratori passando da una modalità di controllo ad una di delega, sostenendo un approccio collaborativo e di dialogo aperto, entrando nell’ottica di un pensiero volto al miglioramento continuo che altro non è che la vera chiave dell’antifragilità.

Vi voglio portare un esempio reale di come lo stesso servizio può essere effettuato con due approcci completamente diversi.

In questo periodo di quarantena, come immagino la maggior parte di voi, ho cercato di individuare nel mio territorio delle strutture che potessero portarmi i beni di prima necessità a casa.

L’antifragilità è apparsa in maniera evidente parlando con Antonella e Giulia, due imprenditrici che gestiscono due differenti imprese agricole: entrambe oggi effettuano la consegna a domicilio ma con due modalità completamente diverse:

  • Antonella, appena scoppiata l’emergenza, ha mandato una comunicazione tramite tutti i suoi canali social per avvisare come si sarebbe sviluppato il nuovo servizio di consegna a domicilio: il lunedì avrebbe pubblicato l’elenco degli alimenti disponibili, gli ordini si sarebbero fatti online, al termine dell’ordine ti arriva la conferma con l’importo totale e le giornate di consegna sono definite per zone. Servizio che da ormai un mese funziona perfettamente
  • Giulia, appena scoppiata l’emergenza, pubblica su Facebook un elenco dei prodotti disponibili (senza però il relativo prezzo) e le settimane successive aggiorna le disponibilità in giorni non definiti. Una volta inviato l’ordine comunica la giornata di consegna e purtroppo per due settimane, causa troppo carico di lavoro inaspettato, non riesce a consegnare nelle giornate prestabilite e, cosa più grave, non comunica il ritardo. Alla terza settimana, una volta inviato l’ordine, mi comunica che se voglio, essendo loro del mio comune di residenza, sarei potuta andare direttamente a ritirare di persona l’ordine una volta che lei mi avesse comunicato essere pronto.

Le differenze nei due approcci sono notevoli ma, poiché da sempre sono incuriosita da questo famoso Capitale Umano, ho iniziato a farmi qualche domanda perché da una parte il caos di Giulia nell’evadere gli ordini mi sembrava abbastanza scontato rispetto alla tipologia di impresa e all’emergenza che ovviamente non era prevedibile. Ciò che mi stupiva era Antonella (anche se conoscendo il suo approccio imprenditoriale non poi così tanto) e quindi parlando con lei le sue parole sono state: “Sai, questa crisi per noi è stata una grandissima opportunità ma non ti nascondo che da qualche mese stavamo cercando di capire come sopravvivere contro il colosso della GDO e quindi abbiamo iniziato ad osservare cosa succedeva in giro, di cosa avevano bisogno i nostri clienti, e come stava cambiando il mondo con lo svilupparsi di piccole aziende che fanno degli abbonamenti dove settimanalmente ti arriva a casa il menù che decidi. Avevamo quindi iniziato a pensare ad un servizio a domicilio; certo ora siamo partiti di corsa ma sempre di corsa ci stiamo testando per poi potervi fornire un servizio eccellente che continuerà a domicilio anche quando tutto sarà finito”.

 

Questo è il senso dell’antifragilità: osservare il contesto, comprendere le necessità latenti, sviluppare delle modalità nuove di comunicazione dove il digitale va a braccetto con l’analogico, porsi sempre delle domande mettendosi in discussione, allenarsi nel gestire il proprio stress, sviluppare la propria creatività che ci aiuterà quando, qualora ci trovassimo ad affrontare una nuova e diversa tempesta, questa non ci coglierà impreparati bensì consapevoli che dal caos non solo ci rialzeremo, ma ci rialzeremo migliori di prima perché, come disse Bukowsky “Ben venga il caos, perché l’ordine non ha funzionato”.

 

Monica Bortoli, Consulente e Formatrice, esperta nello Sviluppo Risorse Umane HIDRA SB

 

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